Martin van Velzen, director marketing & e-commerce, presenteerde op de j.l. NIMA Marketing Day ‘Blokker nieuwe stijl’ en Kari-Anne Fygi, van onze zustertitel Marketingfacts notuleerde: ‘De sluiting van de winkels in december 2020 was een blessing in disguise.’
Blokker op de NIMA Marketing Day! Martin van Velzen, director marketing & e-commerce durft het aan. Nee, zijn merk kan nog geen zwarte cijfers laten zien, maar alle hens aan dek om ervoor te zorgen dat de retailer over vijf jaar nog steeds in het straatbeeld is te vinden én online. Hij vertelt over de grote veranderingen en over de cultuuromslag die moeizaam ging tót alle winkels de deuren moesten sluiten.
Martin van Velzen geeft de marketeers aanwezig in Silo 36 tijdens de NMD een primeur. Als eersten hoorden zij over de stappen die Blokker gaat zetten om het oer-Hollandse merk (Hollands klopt ook echt, want ooit begonnen in het Noord-Hollandse Hoorn) te ‘renoveren.’
Van Velzen: ‘Ik was wel verbaasd dat Nima mij vroeg om hier te komen spreken. Blokker is de afgelopen tijd nu niet bepaald een toonbeeld geweest van hoe het moet in marketing. Ik kan hier geen succes cases met jullie delen.’ De zaal lacht.
Vier marketingdirecteuren
We hoeven er niet al te veel over uit te weiden, lees het hier of hier, of in dit artikel van Bas Vermond. Van Velzen: ‘Het concern ging alle kanten op. We hebben de afgelopen zes jaar 36 verschillende directieleden gehad, en iets van vier marketingdirecteuren.’ Iedereen had een eigen visie en was druk met elkaar terwijl de klant wegliep. Dat ceo Michiel Witteveen Blokker in 2019 kocht bracht volgens Van Velzen weer visie in het bedrijf. ‘Michiel wil het bedrijf vanaf de grond weer opbouwen. Eerst de binnenkant aanpakken en dan de buitenkant. Een interne cultuuromslag voor elkaar boksen en dan verder.’
Verandering is bittere noodzaak. Van Velzen geeft ruiterlijk toe dat Blokker door de tijd werd ingehaald. Concurrenten als Bol.com, Action, Alibaba doken aan alle kanten op en de retailketen verdronk langzaam. ‘De automatisering was hopeloos verouderd. Zo wist Blokker niet eens wat de voorraden waren.’ In 2017 leed Blokker 344 miljoen euro verlies. Adapt or die dus.
Hij vertelt welke stappen Blokker zet/gaat zetten om er weer bovenop te komen: ‘ We zijn nu ongeveer 1,5- tot twee jaar bezig met de transitie. Maar het is echt door corona dat we stappen hebben kunnen zetten.’
Niet meer laten verrassen
De ‘nieuwe’ Blokker zal twee fundamenten kennen: maatschappelijk verantwoord ondernemen en toekomstbestendigheid. ‘We kunnen ons niet meer zo door de markt laten verrassen zoals is gebeurd. Blokker kan niet langer afhankelijk zijn van waar we verkopen. E-commerce, de winkels – maakt niet uit. We hebben ook geen gescheiden budgetten meer hiervoor.’
Maar laten nu juist die fysieke winkels Blokker een voordeel geven tegenover Bol.com. ‘We hebben gewoon 410 winkels die als minihubs kunnen worden ingezet.’ Wat de deur opent voor veel verschillende bezorg- en retouropties.
“Nee, het is zeker allemaal geen rocket science wat ik jullie hier vertel”
Ook heel belangrijk, een duidelijke propositie. ‘Nee, het is zeker allemaal geen rocket science wat ik jullie hier vertel, maar Blokker staat bij de klant voor huishouden en daar gaan we dus voor. Vier jaar geleden kon je bij ons ook nog sokken en onderbroeken kopen.’ Dat is voorbij, het draait nu vooral om ‘koken, tafelen en huishouden’.
‘Maar niet alle producten die hier onder vallen, passen in de winkel. Kunnen we ook niet zelf inkopen, maar anderen wel. Vandaar de marketplace Connect. Wij hebben het platform, derde sellers hebben de producten, die kunnen ze daar aanbieden’, aldus Van Velzen. Zo bepaalt Blokker welke a-merken het zelf verkoopt, maar biedt het platform de klant veel meer keuze. ‘We hebben dan vijf goedverkopende broodroosters in de fysieke winkel staan, maar online heb je veel meer keuze.’ Alle producten zijn online, maar ook in de winkel te bestellen.
Minder trouw aan a-merken
Maar Van Velzen zet ook vol in op private-label, zegt hij. “Mensen zijn steeds minder trouw aan a-merken en Blokker is bij a-merken afhankelijk van derden. Met je eigen merk kun je op de lange termijn innovatiever zijn, je hebt zelf controle over het merk. Deze producten komen vooral uit Azië en leveren Blokker meer geld op, want de marges zijn hoger, weet Het FD. Zo’n eigen product is bijvoorbeeld koffiecupjes (die dan weer niet uit Azië komen).
“Niets ten nadele van de medewerkers, maar de bedrijfscultuur was ouderwets, stoffig”
Van Velzen noemde al de interne cultuuromslag. ‘Niets ten nadele van de medewerkers, maar de bedrijfscultuur was ouderwets, stoffig. Men nam geen eigen initiatief, bleef afwachten. Mensen moest worden verteld wat ze moesten doen. Veranderingen bleven bij de medewerkers hangen.’ Er was geen ondernemersdrift. Zoals Blokker-ceo Jeanine Holscher vorige week in een interview aan Het Financieele Dagblad zei: binnen Blokker moet een start-up cultuur gaan heersen.’
Duizenden onverkochte gourmetstelletjes
Er moest een pandemie aan te pas komen om die start-upmentaliteit te ontwikkelen. Corona en de sluiting van de winkels in december bleken een blessing is disguise. ‘We waren bang om met duizenden onverkochte gourmetstelletjes te blijven zitten die we in december altijd veel verkopen.’ Natuurlijk, klanten konden ze online bestellen, maar toen werd het ook allemaal wat te veel voor PostNL en werden de levertijden te lang. Een gourmetstel pas in januari ontvangen, is toch echt te laat.
5.000 Blokker-medewerkers zaten ondertussen thuis. Was het niet een idee om hen in te zetten zodat Blokker zelf de pakketjes kon leveren? Ja, dat was best een goed idee, zegt Van Velzen. Alleen had Blokker totaal geen logistiek systeem hiervoor. En wat bleek, het personeel wilde maar wat graag meedenken. Ineens was daar die cultuuromslag. Michiel Witteveen zelf had hen gevraagd of ze wilde helpen om Blokker door deze moeilijke tijd te helpen, en dat bleek een schot in de roos. Op twee medewerkers na bleek iedereen mee te willen werken. ‘FNV mopperde nog, niemand had immers ‘bezorger’ in zijn functieprofiel te staan, maar het personeel wilde maar wat graag meewerken. Er was liefde voor de zaak.’
Er bleek veel verborgen betrokkenheid onder het wat oudere personeel te sluimeren. Bezorgdienst Blokker Express was geboren (zie ook foto boven). Sinds augustus 2021 biedt Blokker ook flitsbezorgdienst aan. Wat Gorillas kan, kan Blokker ook zegt Van Velzen, hoewel het niet de bedoeling is om een koffiezetapparaat binnen tien minuten te bezorgen. ‘Binnen een tot drie uur is ook prima.’
Het voordeel is volgens Van Velzen dat met de fietsbezorging van de 410 winkels, er minder bestelbusjes nodig zijn.
Geen glazen bol
‘De huishoudketen is er nog niet volledig bovenop, maar het recordverlies van drie jaar geleden is ver uit zicht. Zonder eenmalige baten leed het moederbedrijf vorig jaar 34 miljoen euro verlies,’ schrijft Het FD. Niemand heeft een glazen bol, maar de marketingdirecteur is voor nu al ontzettend blij dat Blokker niet hijgend en steunend in achterste linie probeert mee te komen. Als het om de eigen bezorgdienst vanuit de winkels gaat, vindt hij zelfs dat Blokker vooraan loopt.
‘Waar we over vijf jaar staan, weet ik niet. We werken hard om het tij te keren’, zegt Van Velzen. En dat is alleen maar mooi meegenomen voor als Blokker straks naar de beurs gaat.
Auteur: Kari-Anne Fygi, met dank aan onze zustertitel Marketingfacts
Martin van Velzen, director marketing & e-commerce Blokker, in actie op de NMD21
