Cultuurmarketing: hoe word je leidend in de ‘raak-industrie’?

Met gewone mensen ongewone prestaties leveren

Vóór de bijeenkomst reageerde een aantal marketeers sceptisch op nicknames als ‘beweegstrateeg’ voor de directeur en ‘klantknuffelaar’ voor de marketingmanager: ze kregen de kriebels van het ‘softe’ gevoel die dit oproept. Die aversie verdween toen duidelijk werd hoe dit een van de manieren was om helder te krijgen wat de kracht en rol van iedere medewerker is om samen te bouwen aan een goede toekomst voor het Parktheater, na stevige bezuinigingen.

Zo helpt directeur Giel Pastoor als creatieve ‘omdenker’ gewone mensen om ongewone prestaties te leveren. Marketingmanager Marleen van Amerongen is meer van de feiten en cijfers: analyseren en daarmee richting bepalen. Voor dit theater blijkt een fan bijvoorbeeld maar liefst 75 meer waard te zijn in klantwaarde dan een passant: als je een fan verliest, moet je dus 75 passanten gaan zoeken die een kaartje kopen voor een voorstelling. Samen vullen ze elkaar goed aan in dit traject van verandermanagement. Dankzij de focus op eigen mensen, artiesten én klanten zijn de resultaten van het theater keihard verbeterd en staat het middenin de samenleving. Hoe zijn ze daarin geslaagd?

Harten dezelfde kant op

In 2007 stond het Parktheater er financieel beroerd voor: de stadschouwburg was gerenoveerd en uitgebreid, maar een tekort op de exploitatie van 1,8 miljoen euro leidde bijna tot een faillissement. Door rigoureus anders te gaan werken na een reorganisatie, wist deze non-profitinstelling in 2012 weer een winst te maken van 500.000 euro.

Directeur en ‘beweegstrateeg’ Giel Pastoor: “Ik ging ervan uit dat we ons doel, de bezoekersaantallen, uiteindelijk wel zouden halen. Daarbij is het volgens mij heel belangrijk dat de harten dezelfde kant op slaan. ’t Gaat om het gesprek: hoe verhoud je je tot elkaar, met je publiek, de artiesten en met je stad? Hoe verhouden we ons met alles wat aan het veranderen is? Hebben we een zodanige verstandhouding met elkaar dat we dit durven te bespreken? Als dat zo is, blijft alles in ontwikkeling, in beweging.”

Giel Pastoor (bron: YouTube)

Gewone mensen, ongewone prestaties

Volgens Pastoor kan dat alleen maar als iedereen zichzelf mag zijn, als je zodra je inklokt ook ‘aan staat’ en zorgt dat het een mooie dag wordt. Dus binnen het Parktheater is alles erop gericht om je beste best te doen, 24/7, want een theater draait continu. Daarbij verschoof de focus van:

• tekorten  (oplossen via cursussen – meer ‘knoeien’), naar
• talenten  (sterke kant laten zien: meer ‘groeien’), naar
• dromen  (meer ‘gloeien’).

Pastoor: “Dit zet een ongelofelijk verlangen in gang! Tegelijkertijd is het enorm spannend: stel dat het gaat lukken?! En zo hebben we de transitie kunnen maken van:

• now  (wat moeten we nu doen om te voorkomen dat we failliet gaan?), naar
• how  (kunnen we weer wat meer publiek bereiken?), naar
• wow  (voorbeeldtheater voor Nederland).”

Alle medewerkers zijn marketeer!

“In 2007 hebben we aan onze missie de volgende alinea toegevoegd;”

“Parktheater Eindhoven wil meer zijn dan een welkom huis voor bezoekers en artiesten, meer dan enkel een aanbieder van voorstellingen, meer dan een gebouw in de stad Eindhoven”.

“Deze missie en strategie verlangen een andere kijk op de organisatie en een andere kijk vanuit de organisatie. Intern zijn we het gesprek met collega’s aangegaan. Het uitdragen van een missie kan en mag niet alleen de taak zijn van de marketingafdeling, maar is een opdracht voor alle medewerkers: alle medewerkers zijn marketeer.”

“Extern zijn we bewust en actief op zoek gegaan naar groepen en ontwikkelingen in de (Eindhovense) samenleving die ons kunnen helpen bij het realiseren van onze missie. We vroegen ons af: kunnen we los komen van ons gebouw en van onze traditionele voorstellingen? En hoe vinden we onze plek in de samenleving? Dit heeft uiteindelijk geleid tot een aantal initiatieven en projecten die, hoewel veelal geïnitieerd vanuit marketing, gerealiseerd en gedragen worden door de hele organisatie.”

Zo veel mogelijk mensen raken en bereiken

Het organogram van het Parktheater is een omgekeerde pyramide: het contact op de werkvloer met het publiek staat centraal. Vandaar de vorm van een bloem met blaadjes: geen managers, maar aanjagers. Ze zijn gestopt met vergaderen, wel zijn ze veel in gesprek: luisteren naar elkaar en naar (bezwaren van) klanten en vervolgens kijken hoe ze zaken kunnen oplossen. Met als motto:

We zijn niet perfect

tot je verliefd op ons raakt

De afgelopen jaren stonden in het kader van het (her-)vinden van ieders kracht en het verbinden met elkaar. Dat gebeurt bijvoorbeeld door het delen van ‘waar sta je voor en wat is je passie?’ door medewerkers onderling en ook door de artiesten die college geven over hun vak, zo persoonlijk mogelijk, zodat er gesprek ontstaat. Ook hebben medewerkers hun eigen bijnaam en motto verzonnen die desgewenst ook op hun visitekaartje staat. Behalve ‘Beweegstrateeg’ en ‘Klantknuffelaar’, zijn dat bijvoorbeeld ‘Cijfer(k)raker’ (hoofd financiën) en ‘Duvelstoejager’ (manusje van alles): “Alles is onmogelijk, als je het maar wil”.

In plaats van een salarisgesprek doet Pastoor jaarlijks het 3 uur durende GroeiGesprekSpel met de medewerkers: wat is goed voor jou, het theater én de stad?
Gevolg van dit alles is dat het Parktheater zich onderscheidt door een warme, persoonlijke werksfeer. Dat komt onmiddellijk ten goede aan de artiesten, die zich welkom voelen en in de juiste stemming komen om een goede voorstelling te geven. En dat zorgt ervoor dat het publiek (de klant) uiteindelijk met een tevreden gevoel naar huis gaat en graag weer terug komt.

Durf anders te doen

Giel Pastoor: “Alert zijn op anders werken, nieuwe producten, markten en manieren van financieren betekent creatief zijn, dus het tegenovergestelde doen van wat gangbaar is. Vertrouwen is daarbij de basis. In onderlinge verhoudingen, maar ook richting publiek. Daarom zijn we gestopt met het controleren van de kaartjes. En in plaats van een voorstelling af te gelasten vanwege de geringe belangstelling, vroegen we het publiek te betalen wat zij vonden dat het waard was. Daarmee creëerden we meteen een publiek voor de volgende keer. Bovendien gingen we oplossingen verzinnen voor theaterkillers, zoals: “Ik word vaak teleurgesteld, ik heb geen oppas, ik heb niemand om mee te nemen, ik heb geen vervoer”.”

Rol van theater verandert

Het Parktheater heeft vastgesteld dat de rol en plaats in de samenleving van cultuur in het algemeen, en van het theater in het bijzonder, aan het veranderen zijn. Dit is enerzijds ingegeven door bezuinigingen, anderzijds door een verschuiving in de publieke opinie over cultuur in het algemeen. Pastoor: “Wil je als theater je bestaansrecht veiligstellen, dan moet je herbezinnen en je voorbereiden op je rol in de toekomst. Dat hebben wij gedaan: het Parktheater wil leidend worden in de ‘raak-industrie’.”

“Delen is kern in onze strategie en visie. Het publiek heeft een stem in de programmering en we zijn actief op zoek gegaan naar groepen of plaatsen in de samenleving waar je als theater je publiek kunt vinden en kunt raken. Het uitgangspunt hierbij is dat je, daar waar je als theater voorheen met name facilitair ingesteld was, je je nu veel meer als partner op moet stellen. Zo zijn projecten met wetenschappers ontstaan en met mensen met een (verstandelijke) beperking. We hebben een project dat jongeren in staat stelt hun (podium)talent te ontwikkelen. Voor ouderen die om verschillende redenen vaak niet meer in staat zijn om het theater te bezoeken, is het Parktheater een initiatief gestart om voorstellingen te streamen naar zorginstellingen van de Vitalis Woonzorggroep.”

Raken gaat vóór rendement

Marleen van Amerongen, Klantknuffelaar, verantwoordelijk voor Marketing, ICT en Kaartverkoop, geeft aan dat het Parktheater gaat voor de langetermijnrelatie. Haar credo: “Beteken echt iets voor je klant, geef om je bezoeker en geef geen korting.” Waarom eigenlijk? Van Amerongen: “Het gaat om loyaliteit en de waarde van je merk. Je moet steeds dezelfde betrouwbaarheid en kwaliteit uitstralen.”

“Als je een vaste waarde wordt in je stad en regio, bind je het publiek aan je en creëer je klantloyaliteit. Wij geven nooit kortingen, omdat het die loyaliteit ondermijnt. Daarnaast vergeet men wel eens dat korting volledig uit je marge komt. Bij een gemiddeld theaterkaartje lever je bij 10 procent korting zo’n 50 procent van je marge in. Kortingen zijn aanbod gestuurd en niet persoonlijk (genoeg) voor de mensen die jij aan wil trekken of binden. Daardoor geef je geld weg, je devalueert een voorstelling, je bent geen betrouwbare partner van je klant, riskeert dat mensen op korting gaan wachten en dit alles holt de loyaliteit uit,

En wat is dan het alternatief? Van Amerongen: “Positieve aandacht. We geven bijvoorbeeld wel eens een cadeautje weg, zoals een voucher. En persoonlijk contact. We hebben trouwe bezoekers die elk jaar vele voorstellingen reserveren. Doen ze dat niet, dan gaan we ze nabellen, gewoon met onze eigen mensen. Mensen van kaartverkoop, maar ook van horeca en techniek. Die kunnen ook antwoord geven op allerlei andere vragen. Maar ook hun persoonlijke voorkeuren delen. Dat maakt het leuk! We gaan echt met elkaar in gesprek en geven echte aandacht. Zo horen we direct uit de eerste hand wat er speelt bij onze klanten, wat ze tegenhoudt om kaartjes te bestellen. Dat maakt ook het draagvlak groter voor veranderingen intern die soms nodig zijn. De klanten geven we de kans om alsnog hun bestelling te doen binnen 2 dagen. Dat levert zo maar 130.000 euro extra omzet op. Daar kan geen kortingsactie tegen op!”

Zonder regels hoef je er ook niet tussendoor te lezen

Van Amerongen: “We gaan ervan uit dat 98 procent van onze bezoekers te goeder trouw is en 2 procent niet. Spontane ideeën gaan vaak kapot aan die 2 procent bezwaren, omdat de hele organisatie wordt ingericht om die 2 procent uitzonderingen op te kunnen vangen. Dat maakt het onnodig complex, maar ook duur of onmogelijk. Wij concentreren ons op de 98 procent, vandaar dat we geen kaartjes meer controleren en allerlei disclaimers hebben afgeschaft. Is er een probleem, dan lossen we het samen op, in het belang van de klant. We zijn nu bereikbaar van 08.30 tot 20.30 uur in plaats van 09.30 tot 12 uur en 13 tot 15 uur. Via de knop ‘klaagzang’ krijg je een van onze medewerkers aan de telefoon. Zo kunnen we het gesprek aangaan en inspelen op de behoeften. Dit heeft een positieve invloed op de Net Promotor Score (kortste enquete op gebied van klanttevredenheid). Daarnaast werken we volgens de 5 Geen’s: geen managementteam, geen afdelingen, geen vergaderingen, geen budget en geen beperkingen. Uitgangspunt is: als je per geïnvesteerde euro meer dan een euro binnenbrengt, is het geen probleem. Dit dwingt iedereen na te denken en te rekenen op de kosten/baten van elk plan, het blijft tenslotte gewoon gezond verstand.”

Van aanbodgestuurd naar vraaggericht

Verder heeft het Parktheater onder andere inspiratie opgedaan bij Jos Burgers, met zijn boek “No budget marketing: het slimme alternatief voor het vinden en binden van klanten“. Hierin beschrijft hij hoe traditionele marketing werkt en hoe je nieuwe marketing kunt inzetten.”

Zo is het Parktheater de afgelopen jaren vraaggericht gaan werken in plaats van aanbod gestuurd: was de focus in 2007 op de voorstellingen en het erbij zoeken van mogelijk publiek, nu in 2015 is alles gericht op de bezoeker, een-op-een. Daarvoor is stevig onderzoek gedaan naar de klantwaarde met gebruik van RFM (recency, frequency, monetary value) en het daarin betrekken van de churn (het verloop van klanten), en er zijn verschillende segmentatiemodellen gebruikt: van promotie-onderzoek naar klantloyaliteit van Pieter de Rooij tot de eigen database, een MBTI-onderzoek met een respons van 3.500, het vaststellen van de customer journey en de social technographics ladder (Forrester).

Persona: van passant tot fan

Diepgaand spitten in de klantwaarde heeft geholpen in het vaststellen van persona’s: 3 typen klanten met een gezicht, specifieke kenmerken en wijze van benaderen.

• Passant Isa, die komt voor de artiest en weet vaak niet eens wat normaal een theaterkaartje kost. Wil er gewoon bij zijn en gaat 1x per seizoen.
• Cultuurliefhebber Daphne, die zich wil laten verrassen in het spitsuur van het leven met liefst  laaggeprijsde voorstellingen. Gaat 2 tot 5x gemiddeld per seizoen.
• Fan Willem, die vaak komt, gemiddeld 10x per seizoen. Voelt zich betrokken en wil zoveel mogelijk meegenomen worden in de veranderingen. Marleen: “Deze bellen we na, we kijken naar persoonlijke voorkeuren en we zijn er voor hem/haar als het nodig is. Deze mag ook nog op dezelfde dag zijn kaartjes de kaartjes teruggeven (tot 1 week van tevoren mag iedereen).”

Deze persona’s weerspiegelen ook de klantlevenscyclus. Belangrijke ontdekking was dat een fan maar liefst 75 keer meer waard is dan een passant qua klantwaarde: 7.500 euro ten opzichte van 100 euro. Daar kan de benadering nu veel specifieker op worden afgestemd.

Belangrijk hiervoor is alle medewerkers mee te nemen in dit verhaal. Komen er bijvoorbeeld veel Isa’s naar een voorstelling, dan is er behoefte aan mensen bij de entree die hen de weg wijzen en vragen kunnen beantwoorden. Komen er veel Willems, dan is het belangrijk om hen te herkennen, zich thuis te laten voelen, bijvoorbeeld door de mensen achter de bar. Van Amerongen: “We leggen ook uit waarom je er voor een Willem echt moet zijn: als je één Willem ontevreden naar buiten laat lopen, moet je 75 nieuwe Isa’s gaan zoeken om dit gat op te vangen. De noodzaak wordt zo concreet.”

Verder krijgen medewerkers van het Parktheater sinds 2009 regelmatig de kans om artiesten van een andere kant te leren kennen tijdens de Parktheater Academy. Door ‘gastcolleges’ krijgen ze meer gevoel bij de artiesten en de voorstellingen, wat ook weer afstraalt op de bezoekers. Van Amerongen: “Je kunt veel automatiseren en regelen, maar omgaan met klanten blijft mensenwerk!”