Joris van der Waart RM: ‘Wij vonden de Beste Brabantse Marketeer gewoon lekker klinken’

Om even aan alle clichés voorbij te gaan: Noord-Brabant is náást de Randstad natuurlijk een enorme economie. Er moeten duizenden marketeers werken. De belangstelling – zowel in nominaties als deelnemers – van de eerste bekendmaking van de Beste Brabantse Marketeer (BBM) overtreft alle verwachting. Dat onderschrijft nog maar weer eens dat ze er in het zuiden graag werk van maken als de provincie op één of andere manier als ‘hard werkend doch Bourgondisch’ te positioneren.

Waar ze in het ene land zuchten aan een gebrek aan verenigingsbereidheid onder beroepsgroepen, lijkt het in Nederland een soort nationale hobby om van clubjes binnen clubjes weer nieuwe clubjes te maken. Beroepsvereniging NIMA kent al een verscheidenheid aan specialisten-‘communities’ – van Financial Marketeers tot Neuromarketeers – maar er is ook nog een regionale onderverdeling: Zo zijn met name NIMA Oost, NIMA Noord en NIMA Zuid op zich weer behoorlijke netwerken.

Lees dit interview met Joris van der Waart over de Beste Brabantse Marketeer op

Heijmans: digital marketing als aanjager voor verandering in positionering en organisatie

Anja Bekkers, community, zuid
Door: Anja Bekkers *

De bouwproductie gaat dit jaar groeien met 4,5 procent. Zowel woningbouw, utiliteitsbouw als grond-, weg- en waterbouw profiteren. Dat is goed nieuws voor Heijmans, dat het afgelopen jaar in zwaar weer kwam. Een aantal forse hoofdpijnprojecten versterkt de overtuiging dat de bouw anders kan en moet. Hoe maakte dit bedrijf de transitie van conservatief naar innovatief? En hoe zet Heijmans storytelling in als verandermachine?

In SPARK, de campus voor innovatie in de bebouwde omgeving in Rosmalen (Den Bosch), ontmoet ik innovatiemanager Maarten van Santvoort. Hij vertelt: “We voelen allemaal dat verandering in de bouw nodig is. Dan kun je volgen, of een voortrekkersrol innemen. Heijmans omarmt innovatie, we doen dat samen met andere partijen en creëren daarmee waarde voor onze klanten.”

Dus zo slaagt het bedrijf erin zich los te maken uit ‘het grijze midden’. Om de vernieuwende speler in de markt te blijven, combineert het bedrijf kennis en creativiteit tot nieuwe producten en concepten die breed toepasbaar zijn. Een paar voorbeelden: een verplaatsbaar huis voor eenpersoonshuishoudens, de Smart Highway die niet alleen in Nederland, maar wereldwijd interesse genereerde. Het eerste stadion in Nederland met LED veldverlichting bij PSV, een project samen met Philips. En de grootste kunststofcomposietdeuren ter wereld, geplaatst in de nieuwe sluis III van het Wilhelminakanaal in Tilburg.

Ik ben onder de indruk, want dit is nog niet alles: op meerdere plaatsen in Nederland ligt self-healing asfalt, dat in staat is om ‘zelf’ kleine beschadigingen te herstellen via een slimme materiaaltoepassing. En in Eindhoven ligt een uniek fietspad geïnspireerd op The Starry Night van Vincent van Gogh en ontworpen door designer en kunstenaar Daan Roosegaarde. Dit is met speciale technologie ontwikkeld door Heijmans, waarbij het pad verlicht wordt door duizenden fonkelende steentjes: een Fairytrail.

Verbeteren én vernieuwen

Maarten: “Onze strategie is overigens verbeteren én vernieuwen. We richten ons op focus, discipline en operational excellence: low cost en low carbon. Daarom gingen we de afgelopen jaren aan de slag met het verbeteren van onze bestaande processen via de lean 6sigma-methode en tegelijkertijd werkten we aan slimme innovaties op het gebied van mobiliteit, energie en materialen. Duurzaamheid staat daarbij centraal: we willen niet onttrekken maar toevoegen, zetten in op 100 procent circulair en ruimtelijke kwaliteit.

Kennisleiderschap: podium geven aan innovaties

Wat komt er eigenlijk kijken bij de transitie van conservatief naar innovatief bedrijf? En hoe bouwt het innovatieteam samen met het communicatieteam aan de reputatie? Van Santvoort hierover: “We hebben goed nagedacht over wat thought leadership betekent. We hebben gekozen voor een bijzondere insteek waarbij waardecreatie door innovatie bij klanten centraal staat. Daarbij gebruiken we digital marketing als aanjager voor verandering in positionering en organisatie. Onze traditionele communicatieafdeling is getransformeerd naar een centrale redactie die verhalen vertelt en social minded is. Daarmee bewijst Heijmans dat B2B niet saai hoeft te zijn.”

Maarten: “Innovatie zit in onze genen. Maar echt vertellen wat we allemaal doen, dat hebben we moeten leren. Gelukkig waren een aantal enthousiaste communicatiecollega’s heel vasthoudend en zaten ons flink achter de broek. We kregen een goede, uitdagende wisselwerking en inmiddels slagen we er in om onze innovaties stuk voor stuk uit te dragen. Zo geven we vanuit ons dagelijkse werk voeding aan de reputatie van ons bedrijf en dat levert Heijmans een unieke positie op in de markt.”

Van droge informatie naar mooie verhalen

Dat het bouwen aan de reputatie via storytelling niet zomaar is komen aanwaaien, wordt me duidelijk als communicatiemanager Gijs van den Broek vertelt over zijn ervaringen.

“We realiseerden ons dat we niet de transitie in organisatie en positionering konden maken met de bestaande communicatiestrategie. Uiteindelijk hebben we de corporate website compleet op de schop genomen en ingericht als dynamisch platform. Het is een verhalenmachine geworden die aansluit bij de tijdgeest. We werken als communicatieafdeling nu niet meer versnipperd, maar als één redactie, zitten bovenop het nieuws en delen dagelijks content: via inhoudelijke verhalen, visueel aantrekkelijk gepresenteerd, persoonlijk en vanuit één merk. We lopen een klein beetje voorop en trekken het bedrijf een bepaalde richting op, stap voor stap. Dat werkt extern door, naar onze klanten en de bedrijven waarmee we nieuwe projecten ontwikkelen. Maar ook intern, naar onze eigen medewerkers: het laat de dynamiek binnen Heijmans zien op allerlei fronten, de innovatieve oplossingen voor klanten en maakt dat we samen trots zijn op het geleverde werk.”

Het bedrijf won hiermee twee Dutch Interactive Awards, de Nederlandse Oscaruitreiking voor e-commerce, online marketing & communicatie. De website van Heijmans heeft een prijs gewonnen én het bedrijf is gekozen tot ‘Company of the year’. Het juryrapport vermeldt:

“Een goede online vertaling van thought leadership. Alle lof om de doelstelling, het veranderen van de beeldvorming, ruimschoots te realiseren. Bovendien heeft de corporate site echt een verandering gebracht binnen de organisatie.”

Eén dynamisch platform

Gijs van den Broek: “Toen ik zes jaar geleden bij Heijmans startte, waren de communicatieprofessionals gekoppeld aan de verschillende bedrijfsonderdelen. Er waren maar liefst 52 losse websites vol statische, droge inhoud met af en toe een verdwaald nieuwsbericht. Ze waren als een woestijn: gortdroog en één ding was zeker, je verdwaalde er als je ging zoeken naar de ‘oase’. De contentcreatie voor online kanalen stond in de kinderschoenen en een social media strategie ontbrak. Dus er was werk aan de winkel. We zijn low profile gestart met een corporate blog www.overruimte.nl, waarbij we een podium gaven aan zowel onze eigen mensen als externe experts. Zij vertellen bijvoorbeeld over hun ervaringen op projecten of geven hun visie op een actueel vraagstuk. We laten bij elk bericht een illustratie maken, die we gebruiken op de website, maar ook in presentaties en bij het verspreiden via social media.”

“In het begin moesten we er hard aan trekken: waar zitten de verhalen en bij wie? Geleidelijk aan groeide de blog uit naar een serieus platform, geclusterd naar thema’s: feelgoodverhalen met een kritisch randje, die gepruimd en geloofd worden door mensen. Daarop kregen we ongelofelijk goede resonantie: zowel onze eigen mensen als onze klanten waar we nauw mee samenwerken, waren trots op de projecten. Soms was er nog wel wat koudwatervrees, omdat ze niet gewend waren om de verhalen uit de doeken te doen en projecten ook echt in de spotlight te zetten.”

3 pijlers, 7 formats en online snacks

Gijs vervolgt: “Zo hebben we geleidelijk aan vertrouwen gewonnen, de blog laten groeien en geleerd hoe we deze aantrekkelijk konden maken. We probeerden dingen uit, gingen er creatief mee om en konden snel resultaten laten zien. Uiteindelijk kregen we het mandaat om de 52 bestaande websites op een hoop te gooien en er één dynamische, verhalende website van te maken. Helder opgebouwd vanuit drie pijlers: projecten, expertises en verhalen.

Dat geeft enorm veel houvast. Hierdoor kunnen we de hele innovatiefunnel volgen en op de verschillende ijkmomenten vanuit originele invalshoeken verhalen vertellen: van idee, tot toepassing, realisatie en wat het heeft opgeleverd: direct maar bijvoorbeeld ook na twee jaar. Het geeft een genuanceerd beeld, vanuit verschillende invalshoeken. Zo kunnen we de totale levensduur van een project laten zien inclusief de impact en niet alleen de losse producten en technologie.”

Om de inhoud fris, flexibel en snel toe te kunnen voegen, gebruikt Heijmans zeven formats. Gijs: “Dit is echt een uitkomst voor ons geweest: ze bieden structuur en houvast, maar tegelijkertijd timmeren we niet alles dicht en blijft er veel vrijheid bij de invulling van een format. We hebben zo echt een grote kwaliteitslag gemaakt: gingen van platte tekst naar beeldende verslagen, want de inhoud hoeft niet op een droge, saaie manier gepresenteerd te worden. We presenteren onze technieken, processen en producten op een Quest-achtige wijze, waarbij ruimte is voor eventuele nadelen of beperkingen. Daarmee winnen we aan geloofwaardigheid. Op deze manier schetst de dynamische website een krachtig beeld over wat voor bedrijf we zijn en waar Heijmans voor staat.

De formats bieden bovendien veel ruimte om personen te laten zien, zij geven een gezicht aan het bedrijf. Bovendien zorgt het bedrijf voor online snacks die ze via social media kunnen delen. Zo gebruikt Heijmans vaak infographics, die het geweldig doen op social en veel bezoek trekken naar het achterliggende verhaal.

Doel scherp houden en keuzes maken

Gijs: “Om de twee weken zetten we een nieuw thema centraal op de homepage. Bijvoorbeeld de oplevering van een groot project, veiligheid in de bouw of een actueel onderwerp zoals wateroverlast. Rondom dat centrale onderwerp maken we dan diverse verhalen, ieder met een eigen insteek en format. Zo laten we zien dat we een onderwerp écht begrijpen en proberen we het te claimen. Dat vergt een andere mindset, minder ad hoc: je moet je doel scherp houden en daar op blijven (bij)sturen. Daarbij hoort regie en keuzes durven te maken. We gaan nu veel meer bij elkaar zitten en bepalen waar we op gevonden willen worden. Anders verval je in losse flodders, zie je geen rode draad. Door deze aanpak krijgen we meer bezoek, traffic naar de website. Niet alleen passanten, maar terugkerend bezoek dat benieuwd is en ons weet te vinden.”

Redactiedenken

Wat is er eigenlijk nodig om van een communicatieafdeling naar een redactie te groeien? Gijs geeft aan: “Twee dingen: zorg dat je een goed idee hebt en durf het vol te houden. Klinkt simpel, maar is het allerminst. Zorg dat je mandaat hebt en maak de groep van direct betrokkenen zo compact mogelijk: een vast team die de strategie begrijpt. Daar omheen bouw je een goed netwerk van mensen die je voeden met interessante onderwerpen en een flexibile schil die ermee aan de slag gaat. De pijlers en formats op de website bieden ons het podium. Maar ‘het vullen’ vereist veel denkwerk, aansturing en overleg.”

“We hanteren een media- en contentplanning en iedere maandagochtend hebben we redactieoverleg met het hele team. Bij de verhalen kiezen we vaak voor een journalistieke inslag en werken we met een vaste poule illustrators, fotografen, filmmakers en tekstschrijvers. Dit maakt ons flexibel en zorgt ervoor dat we gemakkelijk kunnen opschalen als dat nodig is.”

Intussen helpt Gijs samen met Sander Willems andere bedrijven om hun online ambities via een verhalende omgeving te verwezenlijken.

Voor Heijmans is het de kunst om na denken en doen, het nu vol te houden: consequent en consistent mooie verhalen te blijven vertellen en daarbij zowel eigen mensen als externe partijen podium te geven.

* Anja Bekkers is voorzitter van de regio-community NIMA Zuid en helpt met haar bedrijf 2connect2 organisaties bij merkenbouw en groei door zich te verbinden met hun markt. Deze blogpost verscheen in een eerder stadium bij Marketingfacts.

 

Credits afbeelding: Heijmans, licentie: Alle rechten voorbehouden

Anja Bekkers, NIMA Zuid: ‘We zorgen voor verwondering’

Nieuwe voorzitter verenigt grote marketingbedrijven én marketeers met een indrukwekkende staat van dienst, maar heeft ook oog voor worstelingen en mislukkingen

NIMA kent als beroepsvereniging verschillende communities die worden gedragen door de aangesloten members zelf en waarvan een aantal op zijn minst ‘zeer levendig’ te noemen is. Van oudsher draaien die groepen marketing- en communicatieprofessionals rond thema’s of loopbaanpositie, maar NIMA is ook lokaal gegroepeerd rond zes windstreken die ieder voor zich weer bijeenkomsten en netwerkgelegenheden organiseren.

NIMA Zuid heeft met zijn grote steden, grote bedrijven en groot aantal lokale marketeers een roemruchte reputatie als goed lopende regiogroepering. Na een aantal jaar stevig (en met succes) de kar te hebben getrokken, gaf Chief Marketing Officer van CM, Joris van der Waart, onlangs de voorzittershamer van ‘Zuid’ over aan Anja Bekkers. Zij helpt met haar bedrijf 2connect2 organisaties bij merkenbouw en groei. Sterk in positioneren, ontwikkelen van (visuele) identiteit en de rol die content daarbij speelt. Maar nu toch vooral ook hét boegbeeld van de NIMA Regio waar de goedmoedigheid lang niet zo’n cliché lijkt als wel wordt beweerd, maar die tegelijk borg staat voor een prettig tegenwicht voor het Randstedelijk gehijg en gehype. Anderzijds: marketing is marketing en het wow-effect is ook leading ónder de rivieren. Een kort vraaggesprek ter kennismaking:

Je bent zelf als marketingadviseur werkzaam en werkt dus voor meerdere merken. Zo uit de losse pols: welke merkwaarden heeft NIMA Zuid en waarom?
NIMA Zuid staat voor sprankelend, verbindend, betrokken, inspirerend en gastvrij. Daarmee richten we ons op senior marketing- en communicatieprofessionals die in NIMA Zuid een ontmoetingsplek van gelijkgestemden vinden. Het gaat om inhoud, ontmoeten, sparren, positieve energie, duurzame relaties, gezelligheid en inspiratie uit onverwachte hoek.

De cliché’s over de Brabantse gezelligheid kennen we nu toch wel, maar wat kenmerkt marketing onder de grote rivieren écht? Is er een verschil?
Misschien zijn we in het Zuiden wat meer ‘down to earth’ en informeel in de omgang: zeggen wat je doet en doen wat je zegt.

NIMA Zuid is toch wel een beetje een paradepaardje van de regio-communities. Veel actieve leden, hoge opkomst. Hoe hou je dat zo? Iedereen is toch drukdrukdruk nietwaar?
We zorgen voor verwondering en laten deelnemers genieten: van het programma en van elkaar. Dat doen we door de lat hoog te leggen. We openen deuren die normaal gesloten blijven: bijvoorbeeld bij Mars, Efteling, Linssen Yachts, Dorel en Vlisco. Bovendien zijn we steeds op zoek naar het WOW-effect. Sterke inhoud staat daarbij centraal: via de spreker(s) en wat er ter plekke te zien is. We laten niet alleen rooskleurige of succesverhalen aan bod komen, maar ook worstelingen, mislukkingen En elke sessie moet iets toevoegen aan inspiratie, scherpte, inzicht via een combinatie van theorie en praktijk, georganiseerd rondom een actueel marketingthema. We bieden zekerheid & verrassing aan onze cyclusinschrijvers: de 4 bijeenkomsten per jaar gaat altijd door, zijn gevarieerd qua thema’s en bedrijven én bieden leuke extra’s zoals een prominente spreker, een actueel marketingboek, een ontbijtsessie etc.

Zuid heeft een reputatie op het terrein van bedrijfsbezoeken: Lukt het nog een beetje om de agenda vol te krijgen?
Dat is geen probleem: er zijn veel grote bedrijven met een enorme staat van dienst, mooie middelgrote bedrijven met een bevlogen directeur/eigenaar naast prachtige start ups in de Brainport regio. Belangrijk is, om de juiste mensen te vragen binnen een bedrijf, dat kan alleen als bestuur en leden een goed netwerk hebben.

Tot slot: NIMA viert dit jaar zijn vijftigste verjaardag en we kwamen er onlangs achter dat de aller- allereerste NIMA-voorzitter ene mijnheer Keyzer was van Lips, tegenwoordig Wärtsilä in Drunen. Daar gaan jullie toch wel een rondleidinkje doen of niet?
Goede tip, we nemen het mee! Voor 2017 hebben we overigens al een uitdagend programma op een rijtje, dus dat wordt daarna 😉

DSC04868_
VLNR: Vincent Sieben, Daan Lammers, Gijs van Male, Marieke Heesakkers, Anja Bekkers en Stephan Kwast

Attractieland Toverland: gelukservaringen creëren met de kracht van magie

Een interview met commercieel directeur Pieter Huijsmans

Auteur: Marieke Heesakkers SMP, bestuurslid NIMA Regio Zuid

‘Leukste uitje van Nederland’ (2012) volgens de ANWB, ‘Beste attractiepark van Nederland’, aldus Zoover en een ‘GfK Out of Home Formule Award’ in de categorie ‘Leisure’ in 2014. Een Net Promotor Score van +64 (maart 2016), een gastwaardering van 8,7 voor gastvrijheid, beleving en de prijs-kwaliteitverhouding; zelfs tijdens de drukste maanden van het jaar. Prachtige scores voor Attractiepark Toverland in Sevenum. Helaas werd de shortlist van de Dutch Marketing Awards voor ‘Marketing Company of the year’ net niet gehaald, maar hoe zorgt Pieter Huijsmans, verantwoordelijk voor marketing en sinds kort ook commercieel directeur, er voor dat steeds meer gasten uit België en Duitsland de weg naar Noord-Limburg weten te vinden? In aanloop naar de ‘NIMA Zuid Inspireert!’-sessie op 8 juni aaanstaande in Toverland, een interview met een bevlogen ‘gans’.

Ganzenleiderschap

De echte magie van Toverland wordt volgens Huijsmans verzorgt door de bezieling en het eigenaarschap van de medewerkers. Zij creëren de gelukservaringen in dit familiebedrijf, dat dit jaar haar vijftiende verjaardag viert. Hoe doen ze dat? “Om de visie ‘het creëren van gelukservaringen’ door te vertalen naar alle lagen van de organisatie, maakt Toverland gebruik van ganzenleiderschap.

“We geloven in ganzenleiderschap: ganzen vliegen in een V-formatie. Zodra de voorste gans moe begint te worden, sluit deze achter aan en neemt een andere gans de koppositie over. Kortom: we doen dit met zijn allen, alle Toverlanders samen”, aldus Huijsmans. “We zijn als medewerkers continu bezig met het overtreffen van verwachtingen en het uitdragen van onze visie.

Binnen beginnen

Het begint bij het aannamebeleid van Toverland. “Buiten de 73 vaste medewerkers heeft Toverland veel tijdelijke krachten (450). Het aannamebeleid is er op gericht dat alleen medewerkers die passen bij de kernwaarden worden aangenomen. Om de beloofde gelukservaringen voor gasten te kunnen creëren, moeten medewerkers zelf ook worden gefaciliteerd om gelukkig te zijn. Dit wordt gedaan door hen te inspireren, te coachen en bij te scholen. Zij worden steeds meer gefaciliteerd om hun talenten te ontplooien.”

Opvallend is dat twintig procent van het personeelsbestand ouder dan vijftig is. “In samenwerking met het UWV is de campagne ‘Kies bewust 55+’ gevoerd. Mensen uit deze leeftijdscategorie hebben er vaak geen problemen mee om te werken in vakanties en genieten vaak extra van de geluksmomenten die ze bij hun gasten creëren. De oudste medewerkster van het park was zelfs 84, zij is vorig jaar gestopt met werken.”

Een park met ambitie

In de vijftien jaar dat Toverland bestaat is er al veel veranderd. De oorsprong van het park is mede ontstaan door het slechte weer in Nederland. “Tijdens een fikse regenbui bij een bezoek aan een recreatiepark door de oprichter Jean Gelissen, realiseerde hij zich hoe weersafhankelijk veel parken zijn. Samen met zijn zus Caroline Kortooms, die op dat moment als juf voor de klas stond op een basisschool, waagde hij de sprong in het diepe en kreeg hun droom vorm. Gekozen werd voor het hoofdthema ‘Toveren’, vormgegeven in een overdekt themagebied, omdat de kracht van magie universeel en tijdloos is. Van anderhalve hectare in 2001 is Toverland inmiddels gegroeid naar achttien hectare met twee overdekte themagebieden en twee themagebieden buiten. Maar er is zelfs groei mogelijk tot 75 hectare,” vertelt Huijsmans.

Een nieuw themagebied, een nieuwe entree en parkeerplaats staan voor 2018 op de planning. “Na 2020 wordt ingezet op het doorbreken van de magische grens van een miljoen bezoekers. Hiervoor wordt geïnvesteerd in een hotelresort en andere parkuitbreidingen. Alles gericht op het overtreffen van verwachtingen.”

Thema’s en focus

De hoofddoelgroep van Toverland is de extended family (jonge gezinnen met opa’s en oma’s) met kinderen tot en met zestien jaar. Maar ook scholen, groepen en bedrijven zijn belangrijke doelgroepen. Steeds meer gasten komen uit het buitenland. De focus is sinds vorig jaar verlegd van regionaal naar landelijk en de buurlanden België en Duitsland.

“Bijna dertig procent van de gasten is inmiddels afkomstig uit onze buurlanden. Er wordt volop geïnvesteerd in het aantrekkelijker maken van het park voor een bredere doelgroep. Nieuw zijn in 2016 het OktoVerfeest en het Oud&Nieuwfeest. Hiermee richten we ons meer en meer op de jeugd tot en met 18 jaar. Deze doelgroep komen ook in grote getalen (> 7500 per avond) naar de Halloween Nights. Halloween wordt steeds populairder in Nederland. Dit merken we ook in Toverland. Toen we in 2015, de YouTuber Dylan Haegens hadden ingehuurd, overtrof de spin-off onz verwachtingen.”

“De oproep voor de meet & greet met Dylan Haegens leverde meer dan een miljoen views op en achthonderd extra bezoekers op één Halloween avond. Daarmee was deze investering in een klap terugverdiend”, aldus Huijsmans.

Betoverend

“Ook op sociale media volgen we nauwgezet wat de effecten zijn. Op sommige acties op Facebook krijgen we honderden reacties, maar ook dagelijks ontvangen we daar leuke posts. Onze gasten zijn onze beste promotors en delen met hun vrienden hoe ze een bezoek aan ons park beleefd hebben. Dat gaat over het op de grond gevallen ijsje dat meteen vervangen wordt door een van onze medewerkers of over hoe leuk de kinderen het vonden dat ze in Toverland ‘echt’ konden toveren, maar ook over de schone toiletten. Ze bewijzen de gelukservaringen die we onze gasten beloven.”

Waardevolle combinaties

Hoe verklaar je dat Toverland in 2015 vijftig procent nieuwe bezoekers mocht verwelkomen en ‘slechts’ vier procent groeide? “Veel bezoekers kiezen ieder jaar een ander attractiepark en komen niet perse ieder jaar bij ons terug. We stimuleren dit door te werken met ‘terugkomkaartjes’, om ze in hetzelfde jaar met een leuke korting nogmaals te mogen ontvangen. En door het organiseren van extra evenementen creëren we een ‘sense of urgency’. We doen weinig met kortingsacties. Alleen samen met onze A-partners (zoals bijvoorbeeld, Jumbo, Veronica, ANWB en Kruidvat) bieden we kaartjes aan met korting. Dit om de hoge kwaliteit die we nastreven goed te bewaken. Wij zijn geen doorsnee attractiepark en onze entreeprijs meer dan waard. Dat blijkt ook uit onze gasttevredenheidsonderzoek en NPS-score. We willen nog zo hard groeien de komende jaren, dat lukt alleen als het fundament stevig is.”

Credits afbeelding: Pieter Huijsmans, licentie: Alle rechten voorbehouden

Deze blogpost verscheen eerder op Marketingfacts.nl

Cultuurmarketing: hoe word je leidend in de ‘raak-industrie’?

Parktheater: “Alle medewerkers zijn marketeer!”

Auteur: Anja Bekkers, bestuurslid NIMA Zuid

De afgelopen jaren is het Parktheater in Eindhoven overladen met prijzen: Theater van het jaar in 2014, de Gouden Struis in 2010 en 2012 en de Zilveren Struis in 2015, Beste Brabantse Werkgever 2011 en Slimste Bedrijf van Nederland in 2012. Stond dit theater na de verbouwing in 2007 nog op het randje van faillissement, sinds 2011 is het weer winstgevend . Hoe hebben ze dit aangepakt? Directeur Giel Pastoor en marketing manager Marleen van Amerongen benadrukken tijdens de NIMA Zuid-bijeenkomst dat het bij cultuurmarketing allemaal draait om mensen: de eigen mensen, de artiesten en de klanten en hoe die met elkaar omgaan. De aandacht van en de relatie met de (toekomstige) fan of klant is de belangrijkste (economische) waarde geworden.

Met gewone mensen ongewone prestaties leveren

Vóór de bijeenkomst reageerde een aantal marketeers sceptisch op nicknames als ‘beweegstrateeg’ voor de directeur en ‘klantknuffelaar’ voor de marketingmanager: ze kregen de kriebels van het ‘softe’ gevoel die dit oproept. Die aversie verdween toen duidelijk werd hoe dit een van de manieren was om helder te krijgen wat de kracht en rol van iedere medewerker is om samen te bouwen aan een goede toekomst voor het Parktheater, na stevige bezuinigingen.

Zo helpt directeur Giel Pastoor als creatieve ‘omdenker’ gewone mensen om ongewone prestaties te leveren. Marketingmanager Marleen van Amerongen is meer van de feiten en cijfers: analyseren en daarmee richting bepalen. Voor dit theater blijkt een fan bijvoorbeeld maar liefst 75 meer waard te zijn in klantwaarde dan een passant: als je een fan verliest, moet je dus 75 passanten gaan zoeken die een kaartje kopen voor een voorstelling. Samen vullen ze elkaar goed aan in dit traject van verandermanagement. Dankzij de focus op eigen mensen, artiesten én klanten zijn de resultaten van het theater keihard verbeterd en staat het middenin de samenleving. Hoe zijn ze daarin geslaagd?

Harten dezelfde kant op

In 2007 stond het Parktheater er financieel beroerd voor: de stadschouwburg was gerenoveerd en uitgebreid, maar een tekort op de exploitatie van 1,8 miljoen euro leidde bijna tot een faillissement. Door rigoureus anders te gaan werken na een reorganisatie, wist deze non-profitinstelling in 2012 weer een winst te maken van 500.000 euro.

Directeur en ‘beweegstrateeg’ Giel Pastoor: “Ik ging ervan uit dat we ons doel, de bezoekersaantallen, uiteindelijk wel zouden halen. Daarbij is het volgens mij heel belangrijk dat de harten dezelfde kant op slaan. ‘t Gaat om het gesprek: hoe verhoud je je tot elkaar, met je publiek, de artiesten en met je stad? Hoe verhouden we ons met alles wat aan het veranderen is? Hebben we een zodanige verstandhouding met elkaar dat we dit durven te bespreken? Als dat zo is, blijft alles in ontwikkeling, in beweging.”

Giel Pastoor (bron: YouTube)

Gewone mensen, ongewone prestaties

Volgens Pastoor kan dat alleen maar als iedereen zichzelf mag zijn, als je zodra je inklokt ook ‘aan staat’ en zorgt dat het een mooie dag wordt. Dus binnen het Parktheater is alles erop gericht om je beste best te doen, 24/7, want een theater draait continu. Daarbij verschoof de focus van:

  • tekorten  (oplossen via cursussen – meer ‘knoeien’), naar
  • talenten  (sterke kant laten zien: meer ‘groeien’), naar
  • dromen  (meer ‘gloeien’).

Pastoor: “Dit zet een ongelofelijk verlangen in gang! Tegelijkertijd is het enorm spannend: stel dat het gaat lukken?! En zo hebben we de transitie kunnen maken van:

  • now  (wat moeten we nu doen om te voorkomen dat we failliet gaan?), naar
  • how  (kunnen we weer wat meer publiek bereiken?), naar
  • wow  (voorbeeldtheater voor Nederland).”

Alle medewerkers zijn marketeer!

“In 2007 hebben we aan onze missie de volgende alinea toegevoegd;”

“Parktheater Eindhoven wil meer zijn dan een welkom huis voor bezoekers en artiesten, meer dan enkel een aanbieder van voorstellingen, meer dan een gebouw in de stad Eindhoven”.

“Deze missie en strategie verlangen een andere kijk op de organisatie en een andere kijk vanuit de organisatie. Intern zijn we het gesprek met collega’s aangegaan. Het uitdragen van een missie kan en mag niet alleen de taak zijn van de marketingafdeling, maar is een opdracht voor alle medewerkers: alle medewerkers zijn marketeer.”

“Extern zijn we bewust en actief op zoek gegaan naar groepen en ontwikkelingen in de (Eindhovense) samenleving die ons kunnen helpen bij het realiseren van onze missie. We vroegen ons af: kunnen we los komen van ons gebouw en van onze traditionele voorstellingen? En hoe vinden we onze plek in de samenleving? Dit heeft uiteindelijk geleid tot een aantal initiatieven en projecten die, hoewel veelal geïnitieerd vanuit marketing, gerealiseerd en gedragen worden door de hele organisatie.”

Zo veel mogelijk mensen raken en bereiken

Het organogram van het Parktheater is een omgekeerde pyramide: het contact op de werkvloer met het publiek staat centraal. Vandaar de vorm van een bloem met blaadjes: geen managers, maar aanjagers. Ze zijn gestopt met vergaderen, wel zijn ze veel in gesprek: luisteren naar elkaar en naar (bezwaren van) klanten en vervolgens kijken hoe ze zaken kunnen oplossen. Met als motto:

We zijn niet perfect

tot je verliefd op ons raakt

De afgelopen jaren stonden in het kader van het (her-)vinden van ieders kracht en het verbinden met elkaar. Dat gebeurt bijvoorbeeld door het delen van ‘waar sta je voor en wat is je passie?’ door medewerkers onderling en ook door de artiesten die college geven over hun vak, zo persoonlijk mogelijk, zodat er gesprek ontstaat. Ook hebben medewerkers hun eigen bijnaam en motto verzonnen die desgewenst ook op hun visitekaartje staat. Behalve ‘Beweegstrateeg’ en ‘Klantknuffelaar’, zijn dat bijvoorbeeld ‘Cijfer(k)raker’ (hoofd financiën) en ‘Duvelstoejager’ (manusje van alles): “Alles is onmogelijk, als je het maar wil”.

In plaats van een salarisgesprek doet Pastoor jaarlijks het 3 uur durende GroeiGesprekSpel met de medewerkers: wat is goed voor jou, het theater én de stad?
Gevolg van dit alles is dat het Parktheater zich onderscheidt door een warme, persoonlijke werksfeer. Dat komt onmiddellijk ten goede aan de artiesten, die zich welkom voelen en in de juiste stemming komen om een goede voorstelling te geven. En dat zorgt ervoor dat het publiek (de klant) uiteindelijk met een tevreden gevoel naar huis gaat en graag weer terug komt.

Durf anders te doen

Giel Pastoor: “Alert zijn op anders werken, nieuwe producten, markten en manieren van financieren betekent creatief zijn, dus het tegenovergestelde doen van wat gangbaar is. Vertrouwen is daarbij de basis. In onderlinge verhoudingen, maar ook richting publiek. Daarom zijn we gestopt met het controleren van de kaartjes. En in plaats van een voorstelling af te gelasten vanwege de geringe belangstelling, vroegen we het publiek te betalen wat zij vonden dat het waard was. Daarmee creëerden we meteen een publiek voor de volgende keer. Bovendien gingen we oplossingen verzinnen voor theaterkillers, zoals: “Ik word vaak teleurgesteld, ik heb geen oppas, ik heb niemand om mee te nemen, ik heb geen vervoer”.”

Rol van theater verandert

Het Parktheater heeft vastgesteld dat de rol en plaats in de samenleving van cultuur in het algemeen, en van het theater in het bijzonder, aan het veranderen zijn. Dit is enerzijds ingegeven door bezuinigingen, anderzijds door een verschuiving in de publieke opinie over cultuur in het algemeen. Pastoor: “Wil je als theater je bestaansrecht veiligstellen, dan moet je herbezinnen en je voorbereiden op je rol in de toekomst. Dat hebben wij gedaan: het Parktheater wil leidend worden in de ‘raak-industrie’.”

“Delen is kern in onze strategie en visie. Het publiek heeft een stem in de programmering en we zijn actief op zoek gegaan naar groepen of plaatsen in de samenleving waar je als theater je publiek kunt vinden en kunt raken. Het uitgangspunt hierbij is dat je, daar waar je als theater voorheen met name facilitair ingesteld was, je je nu veel meer als partner op moet stellen. Zo zijn projecten met wetenschappers ontstaan en met mensen met een (verstandelijke) beperking. We hebben een project dat jongeren in staat stelt hun (podium)talent te ontwikkelen. Voor ouderen die om verschillende redenen vaak niet meer in staat zijn om het theater te bezoeken, is het Parktheater een initiatief gestart om voorstellingen te streamen naar zorginstellingen van de Vitalis Woonzorggroep.”

Raken gaat vóór rendement

Marleen van Amerongen, Klantknuffelaar, verantwoordelijk voor Marketing, ICT en Kaartverkoop, geeft aan dat het Parktheater gaat voor de langetermijnrelatie. Haar credo: “Beteken echt iets voor je klant, geef om je bezoeker en geef geen korting.” Waarom eigenlijk? Van Amerongen: “Het gaat om loyaliteit en de waarde van je merk. Je moet steeds dezelfde betrouwbaarheid en kwaliteit uitstralen.”

“Als je een vaste waarde wordt in je stad en regio, bind je het publiek aan je en creëer je klantloyaliteit. Wij geven nooit kortingen, omdat het die loyaliteit ondermijnt. Daarnaast vergeet men wel eens dat korting volledig uit je marge komt. Bij een gemiddeld theaterkaartje lever je bij 10 procent korting zo’n 50 procent van je marge in. Kortingen zijn aanbod gestuurd en niet persoonlijk (genoeg) voor de mensen die jij aan wil trekken of binden. Daardoor geef je geld weg, je devalueert een voorstelling, je bent geen betrouwbare partner van je klant, riskeert dat mensen op korting gaan wachten en dit alles holt de loyaliteit uit,

En wat is dan het alternatief? Van Amerongen: “Positieve aandacht. We geven bijvoorbeeld wel eens een cadeautje weg, zoals een voucher. En persoonlijk contact. We hebben trouwe bezoekers die elk jaar vele voorstellingen reserveren. Doen ze dat niet, dan gaan we ze nabellen, gewoon met onze eigen mensen. Mensen van kaartverkoop, maar ook van horeca en techniek. Die kunnen ook antwoord geven op allerlei andere vragen. Maar ook hun persoonlijke voorkeuren delen. Dat maakt het leuk! We gaan echt met elkaar in gesprek en geven echte aandacht. Zo horen we direct uit de eerste hand wat er speelt bij onze klanten, wat ze tegenhoudt om kaartjes te bestellen. Dat maakt ook het draagvlak groter voor veranderingen intern die soms nodig zijn. De klanten geven we de kans om alsnog hun bestelling te doen binnen 2 dagen. Dat levert zo maar 130.000 euro extra omzet op. Daar kan geen kortingsactie tegen op!”

Zonder regels hoef je er ook niet tussendoor te lezen

Van Amerongen: “We gaan ervan uit dat 98 procent van onze bezoekers te goeder trouw is en 2 procent niet. Spontane ideeën gaan vaak kapot aan die 2 procent bezwaren, omdat de hele organisatie wordt ingericht om die 2 procent uitzonderingen op te kunnen vangen. Dat maakt het onnodig complex, maar ook duur of onmogelijk. Wij concentreren ons op de 98 procent, vandaar dat we geen kaartjes meer controleren en allerlei disclaimers hebben afgeschaft. Is er een probleem, dan lossen we het samen op, in het belang van de klant. We zijn nu bereikbaar van 08.30 tot 20.30 uur in plaats van 09.30 tot 12 uur en 13 tot 15 uur. Via de knop ‘klaagzang’ krijg je een van onze medewerkers aan de telefoon. Zo kunnen we het gesprek aangaan en inspelen op de behoeften. Dit heeft een positieve invloed op de Net Promotor Score (kortste enquete op gebied van klanttevredenheid). Daarnaast werken we volgens de 5 Geen’s: geen managementteam, geen afdelingen, geen vergaderingen, geen budget en geen beperkingen. Uitgangspunt is: als je per geïnvesteerde euro meer dan een euro binnenbrengt, is het geen probleem. Dit dwingt iedereen na te denken en te rekenen op de kosten/baten van elk plan, het blijft tenslotte gewoon gezond verstand.”

Van aanbodgestuurd naar vraaggericht

Verder heeft het Parktheater onder andere inspiratie opgedaan bij Jos Burgers, met zijn boek “No budget marketing: het slimme alternatief voor het vinden en binden van klanten“. Hierin beschrijft hij hoe traditionele marketing werkt en hoe je nieuwe marketing kunt inzetten.”

Zo is het Parktheater de afgelopen jaren vraaggericht gaan werken in plaats van aanbod gestuurd: was de focus in 2007 op de voorstellingen en het erbij zoeken van mogelijk publiek, nu in 2015 is alles gericht op de bezoeker, een-op-een. Daarvoor is stevig onderzoek gedaan naar de klantwaarde met gebruik van RFM (recency, frequency, monetary value) en het daarin betrekken van de churn (het verloop van klanten), en er zijn verschillende segmentatiemodellen gebruikt: van promotie-onderzoek naar klantloyaliteit van Pieter de Rooij tot de eigen database, een MBTI-onderzoek met een respons van 3.500, het vaststellen van de customer journey en de social technographics ladder (Forrester).

Persona: van passant tot fan

Diepgaand spitten in de klantwaarde heeft geholpen in het vaststellen van persona’s: 3 typen klanten met een gezicht, specifieke kenmerken en wijze van benaderen.

  • Passant Isa, die komt voor de artiest en weet vaak niet eens wat normaal een theaterkaartje kost. Wil er gewoon bij zijn en gaat 1x per seizoen.
  • Cultuurliefhebber Daphne, die zich wil laten verrassen in het spitsuur van het leven met liefst  laaggeprijsde voorstellingen. Gaat 2 tot 5x gemiddeld per seizoen.
  • Fan Willem, die vaak komt, gemiddeld 10x per seizoen. Voelt zich betrokken en wil zoveel mogelijk meegenomen worden in de veranderingen. Marleen: “Deze bellen we na, we kijken naar persoonlijke voorkeuren en we zijn er voor hem/haar als het nodig is. Deze mag ook nog op dezelfde dag zijn kaartjes de kaartjes teruggeven (tot 1 week van tevoren mag iedereen).”

Deze persona’s weerspiegelen ook de klantlevenscyclus. Belangrijke ontdekking was dat een fan maar liefst 75 keer meer waard is dan een passant qua klantwaarde: 7.500 euro ten opzichte van 100 euro. Daar kan de benadering nu veel specifieker op worden afgestemd.

Belangrijk hiervoor is alle medewerkers mee te nemen in dit verhaal. Komen er bijvoorbeeld veel Isa’s naar een voorstelling, dan is er behoefte aan mensen bij de entree die hen de weg wijzen en vragen kunnen beantwoorden. Komen er veel Willems, dan is het belangrijk om hen te herkennen, zich thuis te laten voelen, bijvoorbeeld door de mensen achter de bar. Van Amerongen: “We leggen ook uit waarom je er voor een Willem echt moet zijn: als je één Willem ontevreden naar buiten laat lopen, moet je 75 nieuwe Isa’s gaan zoeken om dit gat op te vangen. De noodzaak wordt zo concreet.”

Verder krijgen medewerkers van het Parktheater sinds 2009 regelmatig de kans om artiesten van een andere kant te leren kennen tijdens de Parktheater Academy. Door ‘gastcolleges’ krijgen ze meer gevoel bij de artiesten en de voorstellingen, wat ook weer afstraalt op de bezoekers. Van Amerongen: “Je kunt veel automatiseren en regelen, maar omgaan met klanten blijft mensenwerk!”

Credits afbeelding: theaterreserveringen.com, licentie: CC BY-NC-ND (Niet-commercieel hergebruik)

Peijnenburg focust op penetratie: 4 pijlers voor merkgroei

Zorg voor een drumbeat: wij geloven in eenvoud en routines

Auteur: Anja Bekkers, bestuurslid NIMA Zuid

Stel, je werkt voor een oerhollands A-merk met een marktaandeel van 60 procent. Hoe ga je dan zorgen voor groei? Deze vraag stond onlangs centraal tijdens de NIMA Zuid-bijeenkomst bij Peijnenburg. Hoe blijft dit merk belangrijk voor consumenten en hoe houd je de omzet en marges op peil? Bestaat er zoiets als een loyale consument? En hoe ziet die er dan uit, hoe gedraagt die zich? Directeur marketing Leon Broer en new product development manager Marloes Kramer geven aan hoe ze Peijnenburg producten helpen aan een nieuwe groeicurve. Verrassende inzichten, waarbij ze ervaringen uit de praktijk bij Peijnenburg koppelen aan How brands grow van Byron Sharp. Over marketing met (steeds meer) focus op het winnen van nieuwe kopers en 4 pijlers voor merkgroei. En de zorg voor eendrumbeat: het geloof in eenvoud en routines.

Ontbijtkoek is betaalbaar en voedzaam. En uniek, want nog steeds thuis haast niet te maken: het deeg moet 24 uur rusten voor het bakken. De marketeers van NIMA Zuid kregen in de gloednieuwe bakkerij van Peijnenburg in Geldrop een update over hoe Peijnenburg het gebrek aan focus op het gebied van promoties en innovaties ombuigt naar merkgroei.

Nummer 1 in ontbijt- en tussendoormomenten

Het merk Peijnenburg is doorgedrongen tot de top-100 onmisbare merken (Eurib 2013), in de top-50 van Nederlandse sterke merken (BrandassetTM Valuator) en wordt gezien als ‘een kwalitatief, innovatief en authentiek leidersmerk dat value for money biedt’.

Inmiddels bestaat Koninklijke Peijnenburg ruim 130 jaar en de essentie van het merk is helder: “Peijnenburg is er met verrassend lekkere producten voor iedereen en op elk moment van de dag.” Het bedrijf heeft de ambitie om nummer 1 te worden binnen ontbijt- en tussendoormomenten. Wat is nodig om deze groeiambitie te realiseren? Volgens Leon Broer, directeur marketing, draait het om het spreken van dezelfde taal, rust, regelmaat, focus en eenvoud.

Hoe gedraagt de consument zich echt?

“We hebben daarom vier principes vastgesteld: afspraken met onszelf over hoe zaken horen te zijn. Deze vormen het raamwerk van onze groeiambitie en geven richting aan onze (merk)activiteiten. We zijn daarbij geïnspireerd door de wetmatigheden die beschreven staan in het boek ‘How brands grow‘. Deze zijn het resultaat van meer dan 25 jaar wetenschappelijk onderzoek naar het feitelijke gedrag van consumenten en wat wel en niet werkt in de marketing van merken. Dit gaf ons verrassende inzichten over merkentrouw, loyaliteit en differentiatie, die soms haaks stonden op onze eigen kennis en aannames.”

Wie heeft er tijd voor een relatie met 25.000 producten?

Broer: “De afgelopen jaren hebben we onze organisatie volledig vernieuwd. De categorie staat onder druk: we zien een groeiende promotiedruk die weliswaar goed is voor het volume, maar slecht voor de winst. We realiseren ons dat de consument onmogelijk een relatie kan opbouwen met 25.000 producten in een supermarkt. Dus onze kerntaak is: maak het product gemakkelijk te kopen! Maak het zowel mentaal als fysiek beschikbaar.”

“We ondersteunen momenteel 3 merken: Peijnenburg, Snelle Jelle en Lotus. Daarbij concentreren we ons op 4 groeiprincipes:

  1. Penetration = king
  2. Bouw memory structures
  3. Range: get big or go silent and be first!
  4. Instore: make it easy to buy .”

1. Penetration = king

“Penetratie is een drijver voor groei”, aldus Broer. “Zonder solide distributie in huishoudens geen omzet. Als de penetratie groeit, groeien onze volumes. Echter, eenmalige penetratie zegt niets, het gaat om de herhaling, het aantal kopers dat je aan je merk weet te binden, zodat het leidt tot routinegedrag.”

“Penetratie blijkt een veel dynamischer gebeuren dan we altijd aannamen. Neem bijvoorbeeld gesneden ontbijtkoek: hiervan daalde de penetratie afgelopen jaar van 19,4 naar 18,6 procent. Niet zoveel, zou je kunnen concluderen, een verschil van 0,8 procent. Kijk je beter, dan zien we dat we eerst 9,8 procent kopers verloren en daarna weer 9 procent wisten te verleiden. Dat betekent dat niet 18,6 procent van de klanten loyaal is gebleven aan Peijnenburg koek, maar slechts 9,6 procent. Merkloyaliteit is dus betrekkelijk en dat heeft belangrijke consequenties voor onze strategie.”

2. Bouw memory structures

De tweede belangrijke drijver voor groei is de bouw van geheugenstructuren. Waarmee verbindt de consument jouw merk en hoe activeer je dat? Broer: “Zorg dat zoveel mogelijk consumenten aan je merk denken en kunnen linken aan een behoefte/gelegenheid. Daarom hebben we in 2012 de nieuwe richting Heel Holland hapt naar Peijnenburg. (Behalve Leo Veensma). gebouwd op het in het verleden succesvolle ‘Happen naar Peijnenburg’. Dit om het voor consumenten herkenbaar te houden.”

“Verder hebben we het logo gerestyled: minder oubollig, meer zelfbewust van deze tijd. Op een zodanige manier dat het herkenbaar blijft opvallen in het schap dankzij de felrode verpakking. Daarmee kiezen we voor evolutie en bouwen we (verder) aan geheugenstructuren.”

“Zorg voor een drumbeat: wij geloven in eenvoud en routines”

Naast continuïteit over de jaren heen benadrukt Broer de noodzaak van continuïteit binnen het jaar: beter minder commercials per week maar wel continu zichtbaar op tv, dan 3 maanden afwezig, waardoor je weer opnieuw moet gaan opbouwen. Immers, we geloven in het principe ‘snel leren, is snel vergeten’.

Daar bovenop telt het bereik van alternatieve contacten buiten media om. Dus een koekblik van Peijnenburg op de keukentafel of een Snelle Jelle in sportkantines. Zie het overzicht hieronder.

Broer: “Of het nu gaat over innovaties, promoties of verpakkingen: hou het simpel, zodat je oma het begrijpt. Gebruik de kracht van de herhaling en zorg voor een regelmatige drumbeat: begeleid consumenten naar routinematig aankoopgedrag, dat is het allerbelangrijkste.”

3. Range: get big or go silent and be first!

Peijnenburg onderscheidt 3 niveaus in penetratie en past daarop de support aan. Een klein concept krijgt minder (media)ondersteuning, omdat het simpelweg (nog) niet rendabel is. Andere producten worden juist extra ondersteund om snel te groeien vanuit het geloof dat ze naar een niveau van boven 20 procent penetratie kunnen groeien.

Verder is een kleine instapverpakking vaak interessanter dan een grote verpakking om nieuwe kopers aan te trekken. Broer: “Het is soms even zoeken welke grootte aantrekkelijk is voor de consument tegen welke prijs. Toen we bijvoorbeeld de 4-pack van Snelle Jelle vergrootten naar 6-pack, daalde de penetratie. Toen we daarna de 6-pack veranderden in een 5-pack, herstelde de penetratie direct.”

Een belangrijk inzicht is dat wie de eerste is met innovaties, een langdurige voorsprong opbouwt. Grofweg levert dat een marktaandeel op van 50 procent, waarbij het tweede product in dezelfde categorie blijft hangen op 25 procent en het derde product nog lager. Goede voorbeelden hiervan zijn Red Bull, Lipton en Nespresso.

In eigen huis heeft de koekreep Snelle Jelle daarom een enorme voorsprong – met 53 procent marktaandeel – op Peijnenburg portieverpakkingen met een marktaandeel van 20 procent. Peijnenburg heeft als sterk merk nooit de nummer 1-positie van Snelle Jelle in gevaar kunnen brengen, ondanks alle marketinginvesteringen en de ‘trouwe’ consumenten-base.

4. Instore: easy to buy

Eenvoud is niet simpel. Peijnenburg zorgt voor opvallende en consistente verpakkingsdesigns en vermijd alle (onnodige) wijzigingen. Bovendien focust ze op merkblokken in het winkelschap en naar permanente second placement voor actie, bij het brood of in een verwenschap. Daarmee is het merk gemakkelijk te vinden én te kopen.

Voor Snelle Jelle is het van belang dáár aanwezig te zijn waar mensen energie nodig hebben. Dat maakt nieuwe distributiekanalen aantrekkelijk. Verder is gebleken dat om tijdelijk meer consumenten te verleiden tot aankoop, een prijskorting van 20 à 25 procent voldoende is.

Broer: “Dus daar ligt onze focus, want uiteindelijk moet meer omzet ook leiden tot meer winst. Ook hebben we geleerd dat 1 tot 2 grote promoties kort op elkaar en vervolgens rest van jaar afwezig blijven, niet werkt. Daarom zorgen we voor een drumbeat van 5 grote promoties met voldoende tussenpozen. We zorgen voor een regelmatige hartslag en begeleiden consumenten naar routinematig aankoopgedrag.”

Elke dag een nieuw idee: is dat rendabel?

Binnen Peijnenburg zijn veel innovaties bedacht de afgelopen jaren. Marloes Kramer, new product development manager: “Op het gebied van innovatie hebben we veel initiatieven bedacht en in de markt gezet. Door schade en schande zijn we wijs geworden, want natuurlijk was niet elk initiatief even succesvol. Onze inzichten hebben we samengevat in 12 gouden regels voor innovatie. Hiermee toetsen we onze nieuwe productideeën en kunnen we er heel veel tijdig schrappen. Hierdoor krijgen we meer focus en leveren we een grotere bijdrage aan de merkgroei tegen lagere kosten.”

Marketing focust (steeds meer) op sales

Wat zijn de uitdagingen voor de toekomst? Leon Broer: “We willen onze marketing- en verkoopplannen veel meer op elkaar laten aansluiten. Dat geeft enorm veel rust, we hoeven niet steeds opnieuw het wiel uit te vinden. We werken er hard aan om onze salesploeg tot op het bot mee te krijgen: als die er niet in gelooft, beginnen we er niet eens aan. We zetten in op nieuwe momenten zoals nu met onze introducties in het tussendoorschap”.

“Verder geen support zonder solide distributie: als we een product ontwikkelen, zorgen we eerst dat het voldoende beschikbaar is in de winkelschappen. Bij een distributiegraad van 55 procent of meer kunnen we per retailer specifieke promoties doen. Pas bij een distributiegraad van 75 procent of meer haal je de media-investeringen eruit. Op deze manier bouwen we ook in de toekomst aan onze penetratie en merkgroei.”

Praten is geen kopen!

Uit het SWOCC-onderzoek ‘De loyale consument’ komt naar voren dat er géén een-op-een-relatie is tussen praten over een merk en een merk kopen. Het is dus gemakkelijk om te switchen tussen merken. Prijskortingen komen vaak voor, de markt verandert regelmatig door nieuwe lijnextensies en merkinnovaties en er zijn naast A-merken ook succesvolle huismerken.

Gehechtheid aan een merk en merkliefde blijken zeer sterke voorspellers van zowel kooployaliteit als offline en online merkengagement. Loyale consumenten voelen zich meer persoonlijk verbonden met hun favoriete merk dan andere consumenten. Uit het onderzoek blijkt dat 32 procent loyaal was een een A-merk, slechts 3 procent noemde zichzelf loyaal aan een huismerk.

Hoe Maxi-Cosi de harten van ouders wint via de customer journey

Je ziet het dagelijks om je heen, maar ik weet uit ervaring: als je zelf in blijde verwachting bent, is het heel bijzonder, een klein wonder! Dus het is groot nieuws, wat je enthousiast deelt. In die achtbaan aan emoties ben je als aanstaande ouders zeer betrokken bij de keuzes die je maakt: je wilt het beste voor je kind! Hoe speelt Dorel Juvenile, bekend van Maxi Cosi, Quinny en Bébé Confort, hierop in als internationaal bedrijf? Deze vraag stond onlangs centraal tijdens de NIMA Zuid bijeenkomst in Helmond. Belangrijk handvat is de klantreis, die Dorel in kaart heeft gebracht en interessante inzichten geeft.

Marketing Directeur Europa Patricia Slootjes en Consumer en Market Intelligence Manager Marieke Koningen vertellen hoe dit traject is verlopen en wat de uitdagingen zijn. Het gaat daarbij niet alleen over een nieuwe marketingstrategie, maar vooral over verandermanagement. Over het vermarkten van innovatieve producten en diensten door in te zoomen op de behoeften van de consument in elke stap op het path to purchase. En over product development in nauw overleg met de klant, door interactie via social media: daaruit is bijvoorbeeld de sportieve urban longboard stroller ontstaan.

Auteur: Anja Bekkers – bestuurslid NIMA Zuid

Download hier het gehele artikel van Anja over het bedrijfsbezoek bij Dorel Juvenile.

Customer journey Maxi Cosi