Merken met één hoofdkantoor en wereldwijd verspreide landenteams hebben vaak moeite om die in één soepel werkende marketingorganisatie onder te brengen. Verschillen in cultuur, opleiding, maar vooral gebrek aan kennis van de lokale markt, maakt dat het ene team vaak niet wil wat van het andere team moet. Daar valt vrij eenvoudig een mouw aan te passen. Bijvoorbeeld door het budget strikt te verdelen volgens de theorie van The Long and the Short of it.
Vorige week sprak ik Roel Stavorinus op NMD; de auteur van het hoofdstuk Brand Design in de laatste Marketingfacts Jaarboek, blogger hier, maar vooral ook m’n partner in crime bij het fysiek bezoeken van het jaarlijks Festival of Marketing in Londen. Gaat wéér niet door, althans niet in real life Londen. Roel had – zo vertelde hij – net de mini-MBA Brand Management van marketingprofessor Ritson gevolgd en was er behoorlijk enthousiast over. De Australiër is een marketingpurist, maar wel één met een hoop praktijkervaring. Dat maakt z’n colleges smakelijk en boeiend tegelijk.
Laat het hoofdkantoor zich fulltime focussen op langetermijnbranding
Mark Ritson, die komende weken weer flink van leer trekt om publiciteit te scoren van al z’n mini-MBA’s én z’n optreden op het virtuele Festival of Marketing, schuift hier regelmatig door de coulissen en soms vergen z’n columns of spreekbeurten écht wat doorzettingsvermogen, maar die van vorige week was heel leesbaar. Althans, als je voor een internationale marketingorganisatie hebt gewerkt, herken je direct waar hij heen schrijft. En het leverde mij in ieder geval een heel concrete insight op.
Voor je je door een kostelijk epistel moet ploegen: Ritson ‘ontdekte’ een nieuwe en praktische toepassing van het The Long and the Short-verhaal van Binet & Field, specifiek voor bedrijven met een internationale marketingorganisatie. Laat het hoofdkantoor zich fulltime focussen op langetermijnbranding (met 60 procent van het budget) en laat de kortetermijnactivatie geheel over aan de inzichten van de landenteams (en laat hen dus met de overige 40 procent stoeien). Daarbij geeft hij drie praktische tips om de vaak erbarmelijke samenwerking tussen ‘het hoofdkantoor’ en de lokale wereldwijd verspreide marketingteams te verbeteren. Onderstaand zijn die uitgewerkt als 1, 2 en 3.
Stevig onder de duim
En voor je je verkijkt op een ‘internationale marketingorganisatie’: denk aan een willekeurige sponsor van de Champions League of adverteerder op Schiphol. Iets met één hoofdkantoor waar de besluiten worden genomen over een merk en een aantal landenkantoren waar die besluiten moeten worden uitgevoerd. Er zijn heel wat Nederlandse marketingteams in zo’n situatie met een HQ in Nederland (DSM, Swapfiets, G-Star, Basic Fit), of juist stevig onder de duim van het buitenlands moederbedrijf (alle automerken, de big techs, bijvoorbeeld, maar er zijn natuurlijk talloze voorbeelden).
Ritson gaat als vanouds en met veel overdrijven tekeer over het volledig gebrek aan begrip en vertrouwen tussen de marketeers, werkzaam op het HQ en ‘de landen’: of het nou over Duitsers, Zweden, Brazilianen of Japanners gaat, je hoort vaak iets als: “Waarom gebruiken ze onze positionering/activa/brochure/dingen niet?” Ritson, die ooit in zijn loopbaan verhuisde van het VK naar Australië: “Londen had me toegang verleend tot de gigantische, ijle wereld van het wereldwijde hoofdkantoor. Mijn nieuwe leven verschoof naar Sydney, Hongkong, Singapore en Shanghai. Dit waren even opwindende plekken, maar plotseling was de persoon voor wie ik werkte niet de ultieme merkstrateeg; ze rapporteerden nu aan hen terug in Londen of Chicago. Ik was een country marketeer geworden. Ik zag de matrix van de andere kant.”
“De landenteams haten het wereldwijde team”
Gemene deler van z’n observatie: het mondiale team heeft een hekel aan de landenteams omdat ze niet doen wat ze moeten doen. De landenteams haten het wereldwijde team omdat ze veelal onervaren zijn, niet begrijpen hoe de lokale markt werkt en de specifieke kenmerken van de specifieke uitdagingen, waarmee het landenteam wordt geconfronteerd, niet kennen. En beide partijen in die matrix hebben een geldig punt. Het wereldwijde team beheert eigenlijk geen enkel land. Ze hebben geen directe inkomstenstroom. Als de landen hun gedurfde nieuwe merkstrategie negeren of weigeren hun slinkse nieuwe wereldwijde advertentiecampagne uit te voeren, hebben ze nergens controle over of invloed op. Ze zijn letterlijk zinloos. En vaker wel dan niet zijn de lokale strategieën en campagnes die het landenteam en hun lokale instantie bedenken niet best.
Parmantige, onervaren MBA-studenten
Wereldwijde marketingfuncties worden volgens Ritson steevast vervuld door “parmantige, onervaren MBA-studenten wiens theoretische bereik aanzienlijk verder reikt dan hun praktische kennis”. Ritson: “Het kan heel moeilijk zijn om enig vertrouwen te stellen in een wereldwijd marketingplan als het wordt afgeleverd door iemand die 15 jaar jonger is dan jij, die je land nog nooit heeft bezocht en die niet eens de naam van de lokale concurrent kent, laat staan zou weten hoe je met hen moet concurreren.”
“Het wordt meteen duidelijk welke global marketeers wél landervaring hebben”
Hoewel wereldwijde consistentie voordelen heeft, maakt een marketeer zich bij positionering zorgen over klanten, concurrenten en het product van het bedrijf. Slechts één van die drie dingen is in elk land hetzelfde, en dat betekent dat lokale marketingteams variatie kunnen en moeten eisen van die top-down bevestiging van wereldwijde consistentie. Ritson geeft drie tips om daar vanaf te komen:
- Ten eerste, en de belangrijkste, is het raadzaam om nooit iemand in een wereldwijde of internationale marketingrol te zetten vóórdat ze met succes een paar jaar met de poten in de marketingmodder hebben gestaan van minimaal één land: Het wordt meteen duidelijk welke global marketeers wél landervaring hebben, omdat die wéten hoe je met landenteams moet omgaan. Ze hebben zowel de ervaring als de feitelijke vaardigheden om landen te begeleiden.
- Vind ervan wat je denkt, maar Ritson is ervan overtuigd dat wereldwijde marketeers op het vliegtuig moeten stappen: “Nu het internationale reizen weer opengaat, mag covid geen excuus worden voor internationale onwetendheid. Wil je een wereldwijde marketeer worden? Kom uit het hoofdkantoor. Doe de moeite om je team in hun markt te bezoeken. Op hun voorwaarden. En als je daar bent, houd dan je bek en luister. Laat je rondleiden op de site. Praat met een aantal belangrijke klanten. Luister nog wat. In de dynamiek van wereldwijde marketing levert het je punten op als je met het lokale team in een karaokebar aan de verkeerde kant van de stad op een vreselijke manier wordt geconfronteerd met een MBA van Harvard. Vooral wanneer, net voor twee uur ’s nachts, het lokale hoofd van marketing zich tot je wendt en in negentig prikkelende seconden uitlegt wat er echt aan de hand is voordat hij het podium op springt om Stand By Your Man te zingen.”
- Leer eerst over The Long and the Short of it. Binet & Field bestudeerden een hoop bedrijven die groeiden. Je hebt zowel merkopbouw op de lange termijn nodig om groei op te zetten, als activering op korte termijn om dat om te zetten en te ‘monetisen’. 60 procent naar lang en 40 procent naar kort. Als je denkt aan ’the long of it’, stuit je op een focus op geavanceerde massamarketing. Over de behoefte aan een duidelijke, emotionele positie voor het merk. Voor onderscheidend vermogen en mentale beschikbaarheid. ‘The Short’ is meer tactisch. Het is gebaseerd op het targeten van specifieke segmenten voor onmiddellijke conversie en verkoop. Dus waarom zou je het wereldwijde marketingteam niet de hele tijd belasten met the long en de lokale landenteams in staat stellen om de short te pakken? Ritson: “Laten we in FMCG bijvoorbeeld toestaan dat de wereldwijde teams 60 procent budget nemen en deze besteden aan meerjarige, emotionele, massale merkopbouw. En laten we de resterende 40 procent van het budget verdelen over de landenteams voor gerichte productactiveringen.”
“Een country marketeer waadt acht pagina’s door het deck”
Er is volgens Ritson niets dommer dan te denken dat wereldwijde marktsegmentatie werkt. Een wereldwijde marketeer geeft een hoop geld uit aan een groot onderzoeksbureau om gedragssegmentatie uit te voeren: “Ze creëren vier of vijf klantarchetypen op basis van wereldwijde gegevens en bouwen prachtige foto’s van de verschillende segmenten en hoe ze elk land moeten targeten. Vervolgens stuurt de wereldwijde marketeer een PowerPoint-deck van tweehonderd pagina’s met de nieuwe wereldwijde segmentatie en vertelt de landen om het voor alles te gebruiken. Een country marketeer waadt acht pagina’s door het deck, kan er niet achter komen welke van deze archetypen van toepassing zijn op hun klanten of hoe ze te identificeren.”
De reden voor dat terugkerende rampenverhaal is eenvoudig, stelt Ritson: Segmentatie maakt deel uit van de uitdaging van de lokale markt. Het moet lokaal op lokale markten worden gedaan als onderdeel van ‘The Short’. Wereldwijde marketingteams zouden zich moeten concentreren op het merk en de langetermijnstrategie voor het succes ervan. Lokale marketingteams moeten hen dit laten doen en hun voorbeeld volgen, door zich bezig te houden met lokale doelsegmenten, productpositionering en verkoop.
Dit artikel is geschreven door Luuk Ros en verscheen eerder op 