‘Spitsen moeten kunnen scoren en keepers ballen tegenhouden, maar specialisten overzien het geheel niet’
Regie voeren over een merk is bij uitstek een taak voor het marketingmanagement en bedrijven zouden er werk van moeten maken om dat te versterken. Marketeers op hun beurt moeten er werk van maken dat er meer focus komt op de b van business. Onderzoek wijst uit dat minder succesvolle bedrijven hun merkmanagement vaker uitbesteden. Uiteindelijk gaat het om omzet, winst en marktaandeel.
Het kan de hard meelezende marketingprofessional nauwelijks zijn ontgaan dat Nederland een nieuwe benchmark rijker is, die onder de ronkende naam Mark Stronger Marketing Benchmark 2021, de nodige reuring moet opleveren voor een nieuw supertrio in het marketingvak. Althans, het trio is niet nieuw, maar wel als trio: Bedenkers zijn de oprichters van het verse marketingadviesbureau waaraan M!-bloggers Rob Revet en Ronald Jansen hun naam hebben verbonden en waar ook Ed Borsboom – onder meer docent voor NIMA en hier al eens geïnterviewd bij is aangesloten.
Veel merken laten de regie op marketing en merk over aan een bureau
De benchmark is een analyse van de organisatie en prestatie van marketing in Nederland. Idee is om continu de stand van zaken van marketing in Nederland in de gaten te houden en intussen zijn er al zo’n 200 Nederlandse bedrijven aangesloten. De collega’s van MarketingTribune publiceren er geregeld over, want zo’n permanente vinger aan de pols maakt het natuurlijk mogelijk om snel uit te vragen hoe het kwartje gaat rollen als er eens een actuele vraag opdoemt of een marketingkwestie speelt. Het laatste mini-onderzoek betrof de vraag aan wie je het managen van je merk overlaat. En nu moeten we de ‘n’ niet groter maken dan hij is (wat zeggen 200 bedrijven over een hele economie met meer dan een miljoen ‘bedrijven’ en dus minstens zoveel merken?), maar de mannen weten natuurlijk wel aan wie ze het vragen.
Winnaars en verliezers
De uitkomst van die peiling is misschien niet verbazingwekkend, maar wel een beetje ontluisterend. Veel merken laten de regie op marketing en merk kennelijk over aan een extern bureau. Dat lijkt niet verstandig, want uitgerekend dié merken groeien minder in omzet en winst of laten zelfs dalende cijfers zien. Daar wijst de benchmark op.
Winnaars – de onderzoekers spreken consequent in termen van ‘winnaars’ en ‘verliezers’, dat vinden we wat old school, maar goed – hebben vaker zelf regie op merk en marketing. 85% van de merken die dalen in omzet en winst laat de regiefunctie over aan een extern bureau. Ronald Jansen van Mark Stronger legt uit aan MarketingTribune: “Winnaars in onze database zijn bedrijven die groei laten zien op business-kpi’s, zoals winst, omzet en marktaandeel. Niet alleen over het afgelopen jaar. Ook over het jaar daarvoor. Het zijn dus bedrijven die structureel winnen. Door je daarmee te vergelijken en te kijken welke keuzes bedrijven maken die niet groeien, krijg je inzicht hoe je je eigen marketing kunt versterken.” Onderstaand een idee van de aard van de bureaus die zich met de regie van het merk mogen bemoeien.
Een van de eerste opvallende uitkomsten uit de benchmark is dus dat veel marketeers de regie op marketing overlaten een extern bureau. Dat gebeurt bij ongeveer een op de zeven bedrijven. Een derde van de bedrijven voert wel zelf regie. Jansen: “Regie voeren betekent dat marketeers zelf, vanuit een duidelijke visie en strategie, bureaus en andere specialisten aansturen die de marketingstrategie moeten helpen realiseren. Vergelijk het met het coachen van een sportteam. Een coach stelt zelf zijn beste spelers op, vertelt zelf wat hij van hen verwacht en stuurt zelf bij als de wedstrijd niet lekker loopt. Daar huur je ook geen stand-in voor in.”
“Elk specialisme claimt zijn eigen gelijk”
Wélk bureau de regiefunctie krijgt van marketeers verschilt nogal. Er is geen duidelijke winnaar als je kijkt naar de signatuur van de marketingdienstverleners. Marketing- en mediabureaus voeren de ranglijst weliswaar aan, maar reclame-, onderzoek- en ontwerpbureaus en digital agencies worden bijna even vaak genoemd. Volgens Jansen weerspiegelt dat vooral de enorme complexiteit waar marketeers tegenwoordig mee te maken hebben. “Marketing is steeds specialistischer geworden en elk specialisme claimt zijn eigen gelijk. Dat speelt ook binnen marketingteams en -afdelingen. Op zich is daar niets mis mee. Spitsen moeten als de beste kunnen scoren en keepers als beste ballen kunnen tegenhouden. Maar specialisten overzien het geheel niet.”
Lange en korte termijn
Van de bedrijven die de laatste twee jaar daalden in omzet legde 85% de regierol helemaal of deels bij een gespecialiseerd bureau. Winnaars hielden de regie vaker in eigen hand. Van hen doet vier op de tien dat zelf. Deze bedrijven sturen daarbij meestal op business-kpi’s als omzet, winst en marktaandeel. Bedrijven waarvan de kpi’s gelijk bleven of daalden, gebruiken vaker metrics als penetratie, koopfrequentie en loyalty. Daaruit spreekt een verschil in focus. Winnaars richten zich op bedrijfsdoelen op langere termijn en sturen daar doelbewuster op. Dalers richten zich meer op de korte termijn met sales- en loyaltydoelstellingen. Illustratief daarbij is dat bijna een op de tien marketingverantwoordelijken niet kan inschatten wat de omzet, winst of het marktaandeel van de onderneming is. Ronald Jansen: “Deze uitkomsten laten zien dat regievoering echt een taak is voor het marketingmanagement en dat bedrijven er werk van moeten maken om dit te versterken. Marketeers op hun beurt moeten er werk van maken dat er meer focus komt op de b van business. Uiteindelijk gaat het om omzet, winst en marktaandeel.”
Dit artikel is geschreven door Luuk Ros SCP en verscheen eerder op
Ritson: ‘Laat de global teams 60 procent budget nemen en verdeel de resterende 40 over de landenteams’.
Merken met één hoofdkantoor en wereldwijd verspreide landenteams hebben vaak moeite om die in één soepel werkende marketingorganisatie onder te brengen. Verschillen in cultuur, opleiding, maar vooral gebrek aan kennis van de lokale markt, maakt dat het ene team vaak niet wil wat van het andere team moet. Daar valt vrij eenvoudig een mouw aan te passen. Bijvoorbeeld door het budget strikt te verdelen volgens de theorie van The Long and the Short of it.
Vorige week sprak ik Roel Stavorinus op NMD; de auteur van het hoofdstuk Brand Design in de laatste Marketingfacts Jaarboek, blogger hier, maar vooral ook m’n partner in crime bij het fysiek bezoeken van het jaarlijks Festival of Marketing in Londen. Gaat wéér niet door, althans niet in real life Londen. Roel had – zo vertelde hij – net de mini-MBA Brand Management van marketingprofessor Ritson gevolgd en was er behoorlijk enthousiast over. De Australiër is een marketingpurist, maar wel één met een hoop praktijkervaring. Dat maakt z’n colleges smakelijk en boeiend tegelijk.
Laat het hoofdkantoor zich fulltime focussen op langetermijnbranding
Mark Ritson, die komende weken weer flink van leer trekt om publiciteit te scoren van al z’n mini-MBA’s én z’n optreden op het virtuele Festival of Marketing, schuift hier regelmatig door de coulissen en soms vergen z’n columns of spreekbeurten écht wat doorzettingsvermogen, maar die van vorige week was heel leesbaar. Althans, als je voor een internationale marketingorganisatie hebt gewerkt, herken je direct waar hij heen schrijft. En het leverde mij in ieder geval een heel concrete insight op.
Voor je je door een kostelijk epistel moet ploegen: Ritson ‘ontdekte’ een nieuwe en praktische toepassing van het The Long and the Short-verhaal van Binet & Field, specifiek voor bedrijven met een internationale marketingorganisatie. Laat het hoofdkantoor zich fulltime focussen op langetermijnbranding (met 60 procent van het budget) en laat de kortetermijnactivatie geheel over aan de inzichten van de landenteams (en laat hen dus met de overige 40 procent stoeien). Daarbij geeft hij drie praktische tips om de vaak erbarmelijke samenwerking tussen ‘het hoofdkantoor’ en de lokale wereldwijd verspreide marketingteams te verbeteren. Onderstaand zijn die uitgewerkt als 1, 2 en 3.
‘Eigenlijk leiden wij onze marketeers op om de rest van Rabobank verder te kunnen ontwikkelen in het denken als een marketeer’
Je kunt het erover hebben, je kunt het ook doen. Bij veel organisaties wordt het blijven opleiden en ontwikkelen van mensen toch als bijzaak gezien. Een goede secundaire arbeidsvoorwaarde misschien, een manier om een goede werkgever te lijken. Rabobank denkt daarin verder, véél verder zelfs. Sinds de komst van de Rabobank Marketing Academy neemt ontwikkeling een centrale rol in. Iets dat wordt ingegeven door het idee dat ‘marketing’ een integrale bedrijfsfunctie is. Geen afdeling, geen methode, maar veel meer dan dat.
Valérie van den Brule is Marketing Academy Manager van de Chapter Marketing bij Rabobank. Ze legt uit hoe de Academy werkt, maar vooral waarom die er gekomen is: “Eigenlijk leiden wij onze marketeers op om de rest van Rabobank verder te kunnen ontwikkelen in het denken als een marketeer: ken je klant, je markt en je business. Creëer op basis van die kennis altijd waarde. Voor klanten en voor Rabobank.”
Op 5 oktober verzorgt Valérie van den Brule een lunchsessie: ‘Rabobank Marketing Academy ontwikkeling van je marketingteam’. Die sessie is kosteloos bij te wonen voor NIMA Business Members. Meer lezen over NIMA Business Memberships kan hier.
Rabobank neemt opleidingen, het ontwikkelen van kennis en vaardigheden in marketing echt zeer serieus. We kunnen het zelf wel bedenken, waar het gaat om het vasthouden van talent, maar er lijkt een diepere intrinsieke overtuiging. Wat is die?
“Ik denk eigenlijk dat die intrinsieke overtuiging te maken heeft met drie factoren. Om te beginnen is de coöperatieve Rabobank ontzettend gedreven in het continue blijven leren en jezelf ontwikkelen. Er wordt heel veel aandacht besteed aan de persoonlijke ontwikkeling van iedereen binnen Rabobank en de bewustwording van ‘future fit’ zijn. De wereld om ons heen verandert en hoe blijven wij onszelf daarin mee-ontwikkelen? Daarnaast kan ik ontzettend veel credits geven aan onze CMO Dorkas Koenen. Hij heeft een hele mooie en duidelijke visie op marketing en de ontwikkeling richting T-shape marketing, met “marketing als integrale bedrijfsfunctie” als doel. De combinatie van een organisatie die zo gedreven is op het ontwikkelen van haar medewerkers en een dergelijke duidelijke visie vanuit onze CMO heeft geleid tot de derde factor: de Rabobank Marketing Academy. Rabobank wil blijven investeren in de ontwikkeling van haar medewerkers. Dorkas Koenen heeft een heel mooi doel om Marketing echt naar een next level te tillen binnen een hele complexe organisatie.”
“Opleiden is meer dan iemand los op cursus sturen”
Vanuit de Rabobank Marketing Academy heb ik een heel duidelijk doel om die twee aspecten te combineren en samen te brengen, maar wel met mijn eigen persoonlijke visie op het ontwikkelen van mensen, educatie. Er is binnen deze ontwikkeling niet één overtuiging. Het is een samenwerking binnen onze gehele Chapter Marketing. We hebben met z’n allen hetzelfde doel, maar de kracht zit ‘m vooral in de manier waaróp we dit doen. Het opleiden en ontwikkelen van mensen wordt vaak als bijzaak gezien. Door de komst van de Rabobank Marketing Academy is dit eerder een hoofdzaak geworden. Opleiden en ontwikkelen is meer dan iemand ‘los’ op cursus sturen en vervolgens een certificaat ontvangen. Opleiden en ontwikkelen is elke dag samen met kennis, houding en gedrag bezig zijn. Natuurlijk speelt de Rabobank Marketing Academy een hele grote rol in het vertalen van een ‘next level marketing’ naar leerlijnen per stap en per niveau, maar uiteindelijk dient zich dat ook terug te vertalen in gedrag: motivatie, capaciteit en gelegenheid. Er is dus zeker een achterliggende overtuiging, maar ons eigen gedrag en de manier waarop wij dit als Chapter samen doen is wel het resultaat wat ons ook steeds weer motiveert.”
Je noemde het al. Het begrip T-Shape-marketeer dringt zich op: Een breed ontwikkelde marketeer, met een hyperspecialisatie. Waarvan hebben jullie er teveel? Hyperspecialisten of stevige marketinggeneralisten?
“Dit vind ik een hele leuke vraag. Mijn moeder heeft ons altijd geleerd dat overal waar ’te’ voor staat niet goed is, behalve tevreden zijn. Ik denk dan ook niet dat we te veel hyperspecialisten of stevige marketinggeneralisten hebben, maar dat we echt tevreden mogen zijn over de verdeling die we hebben. Ik denk dat alléén een hyperspecialist of alléén een stevige marketinggeneralist niet voldoende is. Wij ontwikkelen juist in T-shaped marketeers, waarbij aandacht wordt besteed in zowel de diepte als de breedte. Ons doel is niet om ons te richten op één specifiek onderdeel, maar juist de balans te vinden. De kracht en ook moeilijkheidsgraad is om een specialist in zijn of haar kracht te zetten, maar wel de strategische basis mee te geven. Dat past niet alleen bij de ontwikkeling van marketeers, maar ook bij de coöperatieve Rabobank. Krachten bundelen en samenwerken, zodat je vanuit eenzelfde strategie ieders specialisatie begrijpt en het gesprek op het juiste niveau kan voeren om vervolgens dát onderdeel op te kunnen pakken waar hij of zij goed in is.”
We sloegen even stijl achterover van de aantallen en proberen ons er een beeld bij te vormen
Folders zijn geen klein bier als je bedenkt wat de grootste adverteerders eraan uitgeven. Ze zijn ook niet vaak de creatieve vaandeldrager waar bureaus zich graag op voorstaan en vrijwel de hele marcombureauwereld schijnt zelf een nee-nee-sticker op de brievenbus te hebben. Maar de huis-aan-huisfolder is nogal een reclamemedium van formaat in Nederland. Of corona de fysieke ‘folderdruk’ daadwerkelijk heeft doen afnemen is overigens maar zeer de vraag. Het is sowieso best lastig om betrouwbare recente cijfers over folderen boven water te krijgen, maar er gaat kennelijk óók een hoop om in digitaal folderen.
Vandaag plofte de Nationale Kortingsmonitor op de digitale deurmat, of beter: hij plofte twee keer op de deurmat. Zowel het onderzoeksbureau (Etil) als het ingeschakelde PR-bureau van de opdrachtgever (Reclamefolder.nl) leverde ‘m aan met een heleboel cijfers en statistiek, over folders en digitale folders en met een aantal boude stellingen die je minstens argwanend maken: 7 op de 10 Nederlanders bekijken (online) folders in de zoektocht naar kortingen. 4 op de 10 Nederlanders doen dit zelfs wekelijks. Mede door ontfoldering en de coronacrisis neemt het gebruik van papieren folders af, maar de digitale opties zijn daarentegen wel in opmars. Reclamefolder.nl is een belangrijke informatiebron voor velen. 3 op de 10 Nederlanders maken hier gebruik van. Daarnaast kopen 7 op de 10 gebruikers van Reclamefolder.nl wel eens een aanbieding dat op dit platform staat.
Vaak toch een wat verguisd medium onder marketeers en reclamemakers
We sloegen even stijl achterover van de aantallen en proberen ons er een beeld bij te vormen: Van de grofweg 17,3 miljoen Nederlanders gebruiken er 5,2 Reclamefolder.nl en 3,6 miljoen koopt weleens via dat platform. We bedenken het niet zelf, het staat in het rapport dat we vanmorgen ontvingen. En dat hele onderzoek staat live en gratis en voor iedereen beschikbaar trouwens. Deed ons afvragen: hoe zit het met folders? Al dan niet digitaal? Vaak toch een wat verguisd medium onder marketeers en reclamemakers zélf, maar razendpopulair bij consumenten, de nee-nee-sticker ten spijt. En ook een enorme hap uit het mediabudget. Uit het Top 100-overzicht van MarketingTribune van dit jaar – óver 2020 – halen we bijvoorbeeld wat een paar grote adverteerders uitgeven aan folders: AS Watson (Kruidvat, ICI Paris, Trekpleister) is de grootste folderaar van Nederland (8,6 miljoen euro), op de voet gevolgd door Lidl (8 miljoen euro), maar onderschat ook Praxis (3,4 miljoen euro), Gammagroep (5 miljoen euro), Aldi (6,8 miljoen euro), Etos (4,9 miljoen) en Blokker (3,5 miljoen) niet. De cijfers in die Top 100 zijn afkomstig van Nielsen trouwens.
17 minuten folder
Over die fysieke ontfoldering – al dan niet door corona – waar Reclamefolder.nl over rept konden we niet zoveel terugvinden in andere onderzoeken of vakmedia, maar er is sowieso iets met foldercijfers en onderzoek. We stuitten wel op een héérlijke column/artikel over folders (en de vermeende terugloop door corona) van good old Peter Olsthoorn op Adformatie: ‘De folder is onmisbaar, zelfs de Tesla-rijder heeft geen nee-sticker‘. Uit een pre-coronaonderzoek van NOM in 2019 blijkt (lezen we bij DPG Media) dat ‘maar liefst 11,2 miljoen mensen wekelijks folders lezen (zowel in print als digitaal). Na een gemiddelde leestijd van 17 minuten gaat vervolgens 82 procent van alle folderlezers naar de winkel of komt in actie op internet. Bij bijna de helft van de Nederlandse huishoudens bepalen de folders zelfs wat er op de boodschappenlijst komt te staan’. We gingen dus op zoek naar de NOM Folder Monitor van 2020 of 2021, maar die lijkt helemaal niet meer te bestaan. Of we kunnen ‘m niet vinden.
Zou het echt mínder worden met de fysieke folderverspreiding?
Kort en goed: er gaan grote getallen rond als het over folders gaat, of ze nou digitaal worden gelezen of niet, echt accurate cijfers konden we niet vinden en de vrienden van Reclamefolder.nl beleven gouden tijden als waar is wat ze over zichzelf schrijven. De vraag die blijft liggen: zou het echt mínder worden met de fysieke folderverspreiding (die vaak ook richting fysieke retail leidt), want van de permanente en definitieve doorbraak van e-commerce ten faveure van brick-winkels kwam feitelijk niks terecht, al werd het eindeloos vaak voorspeld toen we in de eerste lockdown zaten.
Vooral jongeren zoeken korting
Terug naar het onderzoek van Reclamefolder.nl (en weeg zelf de betrouwbaarheid van de bron maar): “Het aantal consumenten dat ‘toegeeft’ op zoek te gaan naar korting is tevens gestegen. Met name de jongere doelgroep geeft aan actief op zoek te gaan naar korting, terwijl ze het product waarvoor de korting geldt eigenlijk niet nodig hebben. Bij een korting van ongeveer veertig procent komen de meeste mensen in de verleiding. Wat in de onderzoeksresultaten verder opvalt, is dat vooral op voedingsgebied het aantal impulsaankopen is gestegen. Dit in tegenstelling tot schoenen, reizen, boeken, meubels en tassen waarbij het aantal impulsaankopen in de laatste vijf jaar is gedaald. Vrouwen komen vaker in de verleiding om dit soort impulsaankopen te doen dan mannen.”
“Online informatiebronnen zoals websites van winkels, Google en digitale folders zijn in de afgelopen jaren een grotere rol gaan spelen in de zoektocht naar kortingen. Met name het gebruik van digitale folders en een folderapp is in de laatste drie jaar aanzienlijk toegenomen. Uit cijfers van de Nationale Kortingsmonitor 2021 blijkt dat inmiddels zeven op de tien Nederlanders online folders raadplegen. Vier op de tien doen dat zelfs elke week. Mogelijk zijn de ontfoldering in veel gemeenten en de coronacrisis aanleiding voor de versnelde digitale revolutie.”
Dit artikel is geschreven door Luuk Ros SCP en verscheen eerder op
Drie vakprijzen-festivals om dit najaar in de gaten te houden.
Het is de wonderlijke tijd van het jaar waarin marketingvakprijzen worden verdeeld. Met die voor zakelijke events nogal stille eerste helft van 2021 is het best opletten dat er niet ineens een vakprijs tussendoor glipt. Vorige week werden de genomineerden voor Spinnen en Lampen (Dutch Creativity Awards) bekendgemaakt, De Effies kwamen door met een tamelijk bescheiden 34 inzendingen voor 2021 en weer een heel andere jury nomineerde zes toppers voor Dutch BI & Data Science Award 2021.
Om met die laatste te beginnen: fact based en data-driven marketing heeft momentum, zo leerden we ook vorige week bij de afsluitende key note van de NIMA Marketing Day (‘Marketeer van de toekomst minder creatief, meer datagericht‘). En hoewel die hele Dutch Business Intelligence Award vooral een initiatief is van onder meer Passionned Group, is het wel een mooie prijs die inmiddels ook een staat van dienst heeft opgebouwd. Hij wordt sinds 2004 uitgereikt en eerdere winnaars waren onder meer KPN Mobiel (2005), Ahold (2008), Diakonessenhuis (2009), Coolblue (2012), Brandweer Amsterdam-Amstelland (2013), Veiligheidsregio NHN (2015) en fietsenwinkel.nl (2017), bedoeld als ‘een erkenning voor intelligente, datagedreven organisaties die hun informatie- en datahuishouding duurzaam op orde hebben én hiermee ook aantoonbare en verbluffende resultaten weten te boeken’.
Op de shortlist van dit jaar staan Nationale Politie, Pon, Randstad Groep, SpendLab, Universiteit Twente en Variass. De Dutch BI & Data Science Award 2021 wordt op donderdag 9 december uitgereikt. Als we goed hebben opgelet is dat voor het eerst in vier jaar weer eens.
Boeiend artikel vorige week van Tom Roach, dat onder marketingprofessoren maar ook onder de Nederlandse volgers van het vak stof deed opwaaien. Want er wordt weer een olifant in de kamer bij z’n/haar naam genoemd. Dé funnel, alom tegenwoordig model dat in marketing en sales veel wordt gebruikt om de verschillende stadia van ‘een eerste kennismaking met een merk’ tot conversie verduidelijkt.
Het Britse Marketingweek heeft een jaloersmakende aanzuigingskracht op aansprekende columnisten, polemisten en wetenschappers die zich buigen over de werking van marketing, de theorie van het vak, de waarheid achter de breed gedeelde praktijk. Vorige week lichtten we er al één uit, die vrij breed beargumenteerd stelde dat marketingtaal een probleem op zich vormt, deze week viel een artikel op dat de funnel ter discussie stelt. Iedereen kent ‘m, iedereen gebruikt, ‘m, maar hij bestaat niet. Althans niet op de manier waarop we ‘m kennen en veelvuldig gebruiken. Ongemakkelijke waarheid.
Tom Roach wijst erop dat het model van die sales- marketingfunnel in ieder geval geen recht doet aan de werkelijke ‘reis’ die mensen afleggen voor ze tot een aankoop komen en dat heeft verstrekkende gevolgen. Er bestaat ook geen wetenschappelijk onderbouwing voor gebruik van ‘de funnel’ (het woord funnel is zo alom aanwezig in Nederlandse marketingtaal, dat we het blijven gebruiken, maar je kunt het ook een trechter noemen natuurlijk)
In 1924 werd de trechter over het AIDA-model gelegd
De verkooptrechter is bijna honderd jaar oud. Ondanks verrassend weinig bewijs dat het echt weerspiegelt hoe marketing en reclame werken, is het het gebruik ervan populair. Roach (!) noemt het de kakkerlak van marketingconcepten: onuitroeibaar. Hij lijkt maar door te gaan zich aan te passen aan de omgeving waarin hij zich bevindt.
De auteur dook voor z’n pleidooi in de herkomst van de funnel. Die begon als het lineaire en hiërarchische AIDA-model (Attention, Interest, Desire, Action) bedacht voor persoonlijke, huis-aan-huisverkoop aan het eind van de 19e eeuw als een manier om verkopers uit te leggen hoe ze kopers in één gesprek naar een verkoop kunnen ‘duwen’. In 1924 werd voor het eerst de trechtermetafoor over het AIDA-model gelegd, opnieuw als een manier om mensen naar verkoop te duwen, maar vermoedelijk ditmaal als manier om – heel modern in die dagen – telefonisch te kunnen verkopen.
Directe verkoop
De wortels van ‘de funnel’ liggen dus in de directe verkoop. Het ging er oorspronkelijk om het leiden van mensen naar één verkoop in één enkele opdracht, terwijl we tegenwoordig uitgaan van (en ook denken over) meerdere fasen over langere tijdschalen, met verschillende doelgroepen en op verschillende platforms. Daar zit een probleem, want de ‘traditionele trechter’ mag dan weinig overeenkomst vertonen met een modern koopproces, hij is populairder dan ooit. Dat illustreert Roach met een Google-zoekopdracht voor afbeeldingen naar ‘sales funnel’.
Dát het zover is gekomen wijt hij aan de opkomst van adtech-platforms: de funnel is het model dat door de platforms wordt gebruikt om aan marketeers hun waren te verkopen, waardoor ze kunnen uitleggen welke rol hun advertenties of mediaplaatsingen spelen in een ‘klantreis’. Het is een tool geworden tijdens digitalemarketingtrainingen om de enorme en uitdijende complexiteit van het digitale marketinguniversum te organiseren en te vereenvoudigen. Mediabureaus gebruiken ‘m. Creatieve bureaus gebruiken ‘m het om uit te leggen wáár ze het verschil willen maken. Het is – kortom – dus geen door klanten, data of wetenschap aangereikt model, maar bovenal een manier om tussen professionals aan bureauzijde en die aan klantzijde te communiceren over de vraag wie precies wát doet. Of vooral: denkt te doen.
Een verrassend onnauwkeurig model van hoe reclame daadwerkelijk werkt dus, maar de vraag is of dat erg is. Roach denkt van wel (anders had hij het artikel natuurlijk ook niet geschreven). Om te beginnen zit er geen post-aankoop of loyaliteit in. McKinsey probeerde dat op te lossen met een ‘loyaliteitslus’, maar creëerde daarmee volgens de auteur een soort ‘kafkaëske nachtmerrie’, waarin iedereen permanent overweegt, evalueert, koopt of terugkoopt.
McKinsey creëerde met zijn loyaliteitslus een soort ‘kafkaëske nachtmerrie’
Een ander punt van kritiek is dat funnels lineair zijn, waar mensen in de echte wereld juist de neiging hebben om ‘rond te dwalen’, struikelend over willekeurige en verschillende contactpunten. Ze leggen daarbij een volledig onvoorspelbare en persoonlijke reis af in de tijd, leidend naar een verkoop. Check vooral de voorbeelden die Roach geeft (van onder meer Doug Garnetts en James Hankins) van de complete flipperkast aan niet-lineaire contact.
Bewustzijn, overweging en conversie
De meeste versies van de funnel zijn opgebouwd rond de drie lagen van bewustzijn, overweging en conversie, maar omvat bijna nooit een concept dat aantoonbaar belangrijker is en waarover hier op Marketingfacts al verschillende keren is geschreven: mentale beschikbaarheid; de kans dat je merk in de gedachten van een koper komt op belangrijke besluitvormings- of koopmomenten. Mentale beschikbaarheid valt onder ‘bewustzijn’, maar is in werkelijkheid een samenstelling van spontaan bewustzijn, opvallendheid, onderscheidend vermogen, associaties met categorieën, opgemerkt en herinnerd worden.
Bijna alle funnels hebben in het hart van het model een rationele kijk op de wereld, in plaats van één waarin de beslissingen van mensen juist onbewust, emotioneel gedreven en zelfs irrationeel zijn. Dat reclame mensen met feiten moet overtuigen om ze actief te laten oordelen en een product of dienst laat overwegen, is meestal niet hoe het werkt. Misschien werkt het zo bij laagfrequente, hoogwaardige categorieën waar mensen meer tijd willen besteden aan het onderzoeken van opties. Maar zelfs dan zullen hun uiteindelijke beslissingen vooral ‘emotioneel’ of onbewust zijn.
Mensen doen dingen in hun eigen tempo en volgens hun eigen wil
Roach vindt trouwens dat we de funnel niet direct en geheel moeten afserveren. De vorm weerspiegelt de noodzaak om breed te targeten en het net breed te werpen voor prospects, het merk op te bouwen met zoveel mogelijk categoriekopers, en mentale beschikbaarheid te ‘creëren’, zodat je er bent op het moment waarop ze wél op de markt komen. In lijn met de ideeën van Byron Sharp dus. En de punt naar beneden suggereert het inzetten van meer gerichte middelen om die mentale beschikbaarheid op te frissen. Maar het is domweg niet mogelijk om mensen door zo’n proces of reis te dwingen – meestal doen ze dingen in hun eigen tempo en volgens hun eigen wil. Ze een duwtje in de rug geven is realistischer.
Sommige vakgenoten lijken te denken – meent de auteur – dat de bovenste trechter de plaats is waar merkopbouw kán plaatsvinden, of erger nog, de enige waar echte ‘creativiteit’ is toegestaan. Dat kan ertoe leiden dat mensen ervan uitgaan dat die twee dingen luxe zijn, optionele extra’s die je alleen hoeft in te zetten als je het geld hebt. Evenzo denken veel professionals dat ‘performance’ aan de onderkant plaatsvindt, waar alle goede marketingcommunicatie wordt gezien als drijvende kracht achter prestaties.
Roach denkt dat dat niet zo is en hij sluit af met een reeks tips over hoe het anders zou kunnen of beter zou moeten, maar de belangrijkste lijkt te bepalen hoe het werkelijke aankooppad werkt in een specifieke situatie. Want het verschilt enorm per merk, markt, product en categorie. Hoe communicatie werkt in elke fase, welke statistieken er toe doen, wat daar de beste mediamix is en hoe je creativiteit het meest effectief kunt inzetten: het valt niet in één model te vangen en al helemaal niet in de honderd jaar oud model, bedoeld voor een stofzuigerverkoper aan de deur.
Da’s een enorme klus, maar zet marketingstrategie en marketingcommunicatie wel enorm uit elkaar.
Dit is geschreven door Luuk Ros SCP en verscheen eerder op
Mark Ritson: vergelijk Coca-Cola maar eens met P&G
Merken die een reclamepauze inlassen, zien hun verkoop na een jaar gemiddeld met 16 procent dalen. Na twee jaar is dat zelfs 25 procent, zo blijkt uit onderzoek van Ehrenberg-Bass Institute. Advies van het instituut en Mark Ritson: niet doen dus!
Rob Revet waarschuwde er al aan het begin van pandemie in maart 2020 voor: merken die een voorschot op de aankomende recessie nemen en hun mediacampagnes stopzetten, zijn dom bezig. “Onderzoek na onderzoek laat zien dat dit onverstandig is.” Revets dringende tip: houd je share of voice op peil. Toch deden veel merken dat niet. Het Wereld Economisch Forum berekende dat advertentie-uitgaven in 2020 in Europa met 9 procent waren teruggelopen. IAB becijferde dat 24 procent van de merken een totale advertentiestop had ingelast.
Niet verstandig, zo blijkt uit onderzoek van Ehrenberg-Bass Institute. Het deed al in 2018 onderzoek naar wat er gebeurt met merken als ze stoppen met adverteren. Maar dat rapport was destijds alleen beschikbaar voor betaalde leden. Het instituut besloot echter na publicatie in Journal of Advertising Research het voor iedereen beschikbaar te maken. Natuurlijk is het rapport anno 2021 (en in 2020) in de coronapandemie ook relevant. En niet verrassend komen ook Byron Sharp, Adam Gelzinis, Rachel Kennedy, Virginia Beal en Nicole Hartnett in hun rapport tot dezelfde conclusie als Rob Revet (en Mark Ritson).
De onderzoekers keken naar zeventig Australische consumentenmerken in de afgelopen twintig jaar. In 57 gevallen stopten merken een jaar of langer met of adverteren. Sommige bedrijven adverteerden bijna tien jaar niet. Wat blijkt? Merken met een reclamepauze, zien hun verkoop na een jaar gemiddeld met 16 procent dalen. Na twee jaar daalt het naar 25 procent en nog een jaar later zelfs richting 36 procent. In de jaren daarna vlakt de daling af.
Grote en kleine merken
Maar niet elk merk heeft te maken met dezelfde dalingen. Grote merken blijken te blijven groeien of blijven stabiel na de advertentiestop. Voor kleinere merken gaat de daling sneller.
Uit de steekproef in het onderzoek blijkt dat alle (middel)grote merken die groeiden voordat ze stopten met hun mediacampagnes nog één een tot twee jaar daarna bleven groeien. De kleine merken die groeiden voor hun reclamepauze, zagen een sneller verval en kwamen zelfs onder hun basisniveau terecht. Dit heeft volgens de onderzoekers te maken het groottevoordeel van die grotere merken en sluit aan op eerder onderzoek van Ehrenberg-Bass Institute naar het effect van de grotere mentale en fysieke beschikbaarheid van grotere merken.
‘Stoppen met adverteren betekent dat merken via massacommunicatie geen mental networks kunnen bouwen’
“Stoppen met adverteren betekent dat merken via massacommunicatie geen mental networks kunnen bouwen of vernieuwen. Merken moeten het van andere zaken hebben zoals van consumenten die het kopen of gebruiken, of anderen dit zien doen. Dat geldt ook voor het zien van displays en activaties in de winkel – en die zijn meestal in het voordeel van die grotere merken. Het resultaat is dat de grotere mentale en fysieke beschikbaarheid van grotere merken de verkoop waarschijnlijk beter beschermt tegen daling van omzet na een advertentiestop in vergelijking met kleinere merken.”
Andere marketinginvesteringen spelen een rol
Merken die stabiel waren vóór het schrappen van advertenties, bleven de eerste twee jaar daarna redelijk stabiel, maar na die periode werd het aanzienlijk minder. Ehrenberg-Bass Institute: “De stabiliteit kan komen door andere marketinginvesteringen, maar komt waarschijnlijk ook door de gebruikelijke aankoop van consumenten.”
Maar dalende verkopen bij grotere merken komen vaker voor en ze worden steeds minder naarmate merken langer zonder reclame blijven. De onderzoekers kunnen geen gevallen vinden van merken die vier jaar nadat ze gestopt zijn met reclame maken, meer hebben verkocht dan in hun laatste reclamejaar.
Jaar geen reclame
Van de 57 merken die in het onderzoek waren opgenomen, lasten slechts 14 een advertentiepauze van een jaar in in voordat ze opnieuw begonnen. Voordat ze stopten, groeiden vijf van die merken, waren vijf stabiel en vier lieten een dalende lijn zien. Na slechts een jaar geen reclame te hebben gemaakt, groeiden drie van die merken nog steeds, terwijl zes krompen waren.
Belangrijk inzicht is dat een jaar later weer beginnen met reclamemaken deze trend niet deed stoppen of keren. Het aantal groeiende merken bleef dalen en meer merken zagen hun verkoop dalen. Slechts twee van de groeiende merken en drie van de stabiele merken slaagden erin hun verkoopgroei vast te houden als er na een jaar weer werd begonnen met reclamemaken. De andere vijf groeiende of stabiele merken konden na de reclamepauze de weg omhoog niet meer terugvinden. We kunnen dus aannemen dat het langer dan twaalf maanden duurt om te herstellen van een onderbreking van een jaar.
“Hoewel het aantrekkelijk lijkt om het advertentiebudget te schrappen ten gunste van een hogere winst, lijkt het bewezen dat dit het merk minder verkopen genereert”, schrijft Ehrenberg-Bass Institute.
‘Het stopzetten van marketingcampagnes levert snel efficiencyvoordelen op’
Zoals Rob Revet eerder op Marketingfacts schreef: “Het stopzetten van marketingcampagnes levert snel efficiencyvoordelen op. Maar deze voordelen zijn op ondernemingsniveau vaak beperkt en hebben een verborgen prijskaartje op langere termijn. Dat prijskaartje is verlies aan marktaandeel en lagere winstgevendheid als de economie weer hersteld. Vaak blijkt het bijzonder lastig om die verliezen goed te maken, vooral als concurrenten hun bestedingen wel op peil hielden.” Investeren in merken betekent investeren in het verlagen van ondernemingsrisico.
Als het geheugen van consumenten niet af en toe wordt opgefrist, neemt de mentale beschikbaarheid van merken af, zo blijkt uit studie van het instituut. Een periode zonder reclameinvesteringen maakt de afstand groter tussen consumenten die een categorie-aankoop doen en de laatste keer dat ze merkadvertenties zien. In de periode kunnen ze een mentaal duwtje krijgen door de advertenties van een concurrent, ze denken minder vaak aan je, vooral als ze een ze je merk slechts af en toe kopen.
Ehrenberg-Bass Institute toonde in eerder onderzoek aan dat deze Incidentele kopers het grootste deel van het klantenbestand van een merk zijn en het belangrijkst voor merkgroei. Die mentale beschikbaarheid opofferen kan een kostbare strategie zijn – vooral voor kleinere merken.
De conclusie in het rapport: grote groeimerken ontspringen de dans als het gaat om ernstige gevolgen op korte termijn als ze een reclamepauze inlassen. Maar ze zouden sneller zijn gegroeid als ze reclame waren blijven maken”, concludeert het rapport.
Ritson: P&G doet het goed, Coca-Cola niet
Ook Mark Ritson predikt het evangelie van het niet stoppen met adverteren in zijn column op MarketingWeek. De columnkop: ‘P&G and Coke’s pandemic performances prove it: You don’t cut ad spend in a crisis.’
Hij haalt dit onderzoek van het Ehrenberg-Bass Institute aan om te laten zien hoe slim het was van Procter & Gamble om te blijven investeren in marketing en reclame (Marketingfacts schreef hier vorige week over). En hoe dom Coca-Cola was om dit niet te doen. Het bedrijf uit Atlanta schrapte 35 procent van zijn communicatiebudget in 2020 (ruim 2,5 miljard dollar).
Mark Ritson ziet de conclusies in rapport terug in covidperiode
De vraag die Ritson aan James Quincey, de baas van Coca-Cola stelt gaat terug tot de basis van wat marketing is: waarom denken dat marketing niet “veel verschil maakt” als merken altijd bezig moet blijven om de merkwaarde op de lange termijn te behouden? Ritson: “Zeker toen Covid iedereen naar binnen had gedirigeerd en ervoor zorgde dat meer mensen dan ooit meer commerciële media consumeerden (tegen verlaagde advertentietarieven)?”
Andere merken profiteerden van Coca-Cola’s reclamepauze. Ritson noemt het het aloude verhaal in tijden van recessie: “Merken bezuinigen op reclame omdat ze en hun consumenten een moeilijke periode tegemoet gaan. Eén merk handhaaft echter zijn marketinginvesteringen en plukt daar alle vruchten van.”
Dit artikel is geschreven door Kari-Anne Fygi en verscheen eerder op
FMCG-gigant krijgt een wisseling aan de top. CEO David Taylor maakt in november plaats voor Jon Moeller, nu nog COO en CFO van P&G. Taylor heeft aangegeven dat de nieuwe P&G-baas net als hij volledig achter de marketinguitgaven staat.
Meet the new boss, same as the old boss. Tenminste, als het gaat om de CEO van Procter & Gamble. Vertrekkend CEO David Taylor is een liefhebber van de strategie om te investeren in de marketing van sterke P&G-merken. Tijdens de presentatie van de jaarcijfers vorige week gaf hij zelfs aan dat innovatieve en goede merkcommunicatie verantwoordelijk is voor het stimuleren van de netto-omzet met 7 procent. (De afgelopen vijf jaar is de omzetgroei van P&G gestegen van 2 tot 6 procent). De marketinguitgaven stegen het afgelopen fiscale jaar met 11,6 procent tot 8,18 miljard dollar.
‘Marketeers hoeven zich geen enkele zorgen maken’
En, zo schrijft MarketingWeek, Taylor stelt de P&G-marketeers gerust: ook zijn opvolger Jon Moeller (COO en CFO van FMCG-gigant) belooft dat er voldoende in marketing zal worden geïnvesteerd, omdat het bedrijf voorop wil blijven lopen. Taylor: ‘Marketeers hoeven zich geen enkele zorgen maken. Marketeers kunnen zich geweldig voelen bij de benoeming van Moeller!’
Nooit brandmanager geweest
Moeller wordt de eerste CEO van Procter & Gamble die nooit brandmanager is geweest op weg naar de top sinds die titel 90 jaar geleden bij P&G werd uitgevonden.
Taylor tegen de P&G-marketeers: ‘De top van ons bedrijf is uiterst consistent als het gaat om marketing. Jullie kennen Jon Moeller allemaal heel goed, hij was een voorstander van de media-investeringen omdat ze zorgen voor markt(aandeel)groei en omdat ze helpen bij het vergroten van de bekendheid van superieure producten en merken.’
‘De top van ons bedrijf is uiterst consistent als het gaat om marketing’
Het draait om het creëren van waarde, gaf hij verder aan en niet om een deel van de kosten te verlagen. Jon is zeer betrokken geweest bij de beslissingen die ik en het leiderschapsteam hebben gemaakt.”
Taylor was in zijn praatje ook erg te spreken over de gedecentraliseerde benadering van marketing binnen P&G, en dat de afdelingen in de verschillende markten in de wereld zelfredzaam zijn en dat ze daardoor verantwoordelijk zijn voor het creëren van ‘top and bottom-line growth’.
Advertentie-uitgaven
P&G verhoogde zijn advertentie-uitgaven in 2021 met 850 miljoen dollar en aangezien het bedrijf nog geen lagere ROI ziet, is het van plan om te blijven investeren met een soortgelijk bedrag.
De vertrekkende CEO vertelde dat P&G niet alleen de marketinginvesteringen heeft verhoogd, maar ook het aantal ‘betekenisvolle innovaties’ die op de markt komen, heeft vermeerderd, met als gevolg groei in bijna alle verkoopcategorieën.
De rol van innovatie
P&G geeft aan dat innovatie het bedrijf in staat stelt zich goed aan te passen aan de behoeften van de consument – dit is de belangrijkste verkoopaanjager in alle categorieën. Taylor gaf ook aan dat duurzaamheid een steeds belangrijkere factor wordt voor consumenten bij het nemen van aankoopbeslissingen, een belangrijke reden waarom de FMCG’er zijn merkcommunicatie hierop aanpaste.
De bijna oud-CEO noemde als voorbeeld op wasmiddelmerk Ariel, dat in zijn campagne ‘Every Degree Makes a Difference-campagne’ consumenten aanmoedigde hun ecologische voetafdruk te verkleinen.
Dit artikel is geschreven door Kari-Anne Fygi en verscheen eerder op
De stelling staat dit keer in het teken van de cancel culture, een heikel onderwerp waar veel marketeers hun vingers niet aan durven te branden maar wel steeds vaker mee te maken krijgen.
De cancel culture, een vloek of een zegen voor merken? Michael Blankert (Just Eat Takeaway.com), Marc van Eck RM (New Growth Strategies), Martijn Keesmaat (Hooghoudt), Abigail Jessurun SMP SCP (Brandstax), Ina Oome BBA SMP (INA! Marketing & Communicatie), Rob Revet MBM SMP (FNDMNTL), Stefan Bothoff (VodafoneZiggo) en Mariëlle Krouwel (PwC) reageren op de stelling: ‘Cancel culture nekt creativiteit’.
Simone Driessen, wetenschappelijk docent aan de Media en Communicatie-faculteit van de Erasmus Universiteit Rotterdam, omschrijft de cancel culture op Linda.nl als volgt: ‘Cancel culture is het fenomeen dat een groep mensen, meestal fans, het niet eens zijn met wat een publiek figuur heeft gedaan of gezegd. Je kunt het zien als een vorm van “calling out”, ofwel je spreekt iemand aan op gedrag dat volgens jou niet door de beugel kan.’ Het is niet echt een nieuw fenomeen, maar heeft door social media wel een boost gekregen. Volgens Driessen was de #metoo-beweging een van de eerste momenten waarop dit verschijnsel door de mainstream media werd opgepikt. Wat doet de cancel culture met creativiteit was de vraag die de redactie voorlegde aan het panel.
Michael Blankert | Head of Marketing Northwest Europe Just Eat Takeaway.com: “Merk, doe je huiswerk” “De cancel culture kan creativiteit nekken, maar is dat niet terecht als het niet aansluit bij de doelgroep of tot ergernis leidt? Vervelend als je dat als merk overkomt, maar waarschijnlijk nog vervelender voor de persoon die zich beledigd voelt. Het is daarom handig om je huiswerk te doen en dicht op je doelgroep en de samenleving te zitten, zodat je vooraf al bepaalde scenario’s kunt voorspellen en (snel)testen. Een recent voorbeeld: de mislukte Super League. Sommige voetbalclubs waren vergeten dat het niet alleen om geld gaat, maar vooral om supporters. Het is goed dat zoiets niet tot stand komt als het niet relevant is voor supporters. Voorbeelden die dichterbij creativiteit liggen, gaan vaak over lachen om anderen versus lachen met anderen. Albert Heijns onschuldig bedoelde knipoog over broccoli naar de Nederlandse songfestivalinzending werd terecht aangesproken omdat de inzending over een veel serieuzer onderwerp ging, waar niet mee gegrapt kan worden als merk. Het betekent niet dat alles zoetsappig door het midden moet. Merken willen toch graag opvallen of grappig zijn om herinnerd te worden. Dan is het beter om dat op een charismatische manier te doen en het randje op te zoeken, die bij je doelgroep en merkpersoonlijkheid passen.”
Marc van Eck RM | CEO & cofounder New Growth Strategies: “Het is precies andersom” “Het is een breed beleefd misverstand dat creativiteit genekt wordt door beperkingen. Het is in algemene zin precies andersom: hoe groter de beperking, hoe groter en origineler de creativiteit. Dit geldt zowel in situaties waarin mensen beperkt worden als in situaties waarin merken beperkt worden.
“Wil je als merkeigenaar bijzondere creativiteit, dan moet je het creatieven moeilijk maken. Denk aan het gevleugelde gezegde ‘Please give me the freedom of a tight brief’. De cancel culture is lastig. Het is een soort power of the people, het is democratie in optima forma.
‘Cancel culture is een soort power of the people‘
In essentie heel erg goed. De massa heeft opeens macht en kan mensen en merken straffen door ze te cancellen. Maar soms galoppeert de massa de verkeerde kant op, zijn enkelen in staat de massa oogkleppen te geven met hele of halve waarheden of zelfs complete onzin. Als dat gebeurt is dat niet fijn, zeker als je merk dit niet echt verdient. Maar ook juist dan kan en moet creativiteit de oplossing bieden voor het ontstane probleem. Hoe vervelend het dus ook is, echte creativiteit floreert juist dankzij de cancel culture.”
Martijn Keesmaat | marketingdirecteur Hooghoudt: “Je kunt als merk niet iedereen te vriend houden” “De cancel culture is juist een voedingsbodem voor creativiteit. De maatschappij, dus ook merken en consumenten, worden steeds uitgesprokener en transparanter. Door de nieuwe media wordt hierbij de stem van de consument steeds belangrijker en eenrichtingscommunicatie van merk naar gebruiker werkt allang niet meer.
‘Klassieke marketing is dood en marketeers op zoek zijn naar het nieuwe gouden ei’
“Marketing zit midden in een paradigma-shift waarbij klassieke marketing dood is en marketeers op zoek zijn naar het nieuwe gouden ei. In het hart van de consument komen draait om emotie, ergens voor durven staan, iets losmaken. De communicatiemogelijkheden hiervoor zijn tegenwoordig bijna eindeloos, maar paradoxaal genoeg zorgen juist deze er ook voor dat je als merk wordt aangesproken als je niet de juiste snaar raakt. De zoektocht naar de juiste boodschap is veel complexer geworden. Creativiteit is het vermogen om nieuwe dingen te bedenken, oude gewoontes los te kunnen laten en met nieuwe inzichten, oplossingen of creaties te komen. Dit is precies waar nu meer dan ooit behoefte aan is. Wanneer je als merk goed weet waar je voor staat, je oprecht en consistent bent in je communicatie en je met beide voeten in de maatschappij durft te staan, dan kom je al snel een aardig eind. Net als in het echte leven zul je als merk niet iedereen te vriend kunnen houden. Dit is ook helemaal niet erg, zolang je de consument waarvoor jij relevant wilt zijn maar niet uit het oog verliest.”
Abigail Jessurun SMP SCP | merkstrateeg en oprichter Brandstax: “De cancel culture heeft het niet gedaan, hoor!” “Niet alles dat aanstootgevend is, hoeft gecanceld te worden en niet alle kritiek die je krijgt, betekent dat je gecanceld bent. Als de cancel culture jouw creativiteit nekt, dan ben je wat mij betreft niet creatief genoeg. Creativiteit draait om het vermogen om problemen op te lossen en kansen te creëren door op een nieuwe manier naar zaken te kijken. Het gaat om waarnemen, denken en doen. Linksom, rechtsom of dwars door het midden afkoersen op jouw doel. Cancel culture kun je in die optiek beschouwen als een horde die je moet nemen op weg naar je ‘bestemming’. Met creativiteit plan je de route ernaartoe. En, net als met de routeplanners van Waze en Google Maps, stuit je soms op een omleiding die je niet zag aankomen. Balen, dat zeker, maar de reis gaat dan ook gewoon door, toch? Linksom, rechtsom of dwars door het midden.
“Nu snap ik wel dat wanneer je merk aan de digitale schandpaal wordt genageld je het liefst je kop in het zand steekt en een ander de schuld geeft, maar de cancel culture heeft het niet gedaan, hoor! In normale mensentaal is ‘cancel culture’ namelijk iets dat we heel normaal vinden en zelfs aanmoedigen: verantwoordelijkheid voelen en verantwoordelijkheid nemen wanneer je een fout maakt. Als je het gevoel hebt dat jouw merk gecanceld wordt, is het dus vooral een teken om te reflecteren op wat je doet of hebt gedaan, omdat de maatschappij dat niet door de beugel vindt kunnen. Trek het boetekleed aan, maak een U-turn en zet jouw reis – met meer wijsheid – voort.”
Ina Oome BBA SMP | INA! Marketing & Communicatie: “Wat als calling out omslaat naar shaming?” “Het is plausibel dat de cancel culture creativiteit nekt of in ieder geval de durf om een creatief resultaat daadwerkelijk publiekelijk te tonen. Enerzijds is het goed dat men aangesproken wordt als het grensoverschrijdend is, maar wanneer is iets grensoverschrijdend? Wat als ‘calling out’ omslaat naar ‘shaming’? Dat is de andere kant van de medaille. Er wordt geageerd vanuit de drang tot protest, vaak ongefundeerd en/of volledig uit context. Roepen om te roepen en als dat de overhand krijgt dan is het inderdaad funest. Neem nu het kunstwerk Destroy my facevan Erik Kessels dat verwijderd werd van de skatebaan na een fel online protest, omdat sponsoren zich dreigden terug te trekken. Onder het mom dat het opgedrongen schoonheidsideaal vrouwonvriendelijk is, werd het kunstwerk online afgebrand. Dit kunstwerk hervindt zich later op een ander plaats in een andere vorm. Wellicht is de lading van het kunstwerk nu nog beter dan voor de online calling out. Dat laatste zou betekenen dat de cancel culture creativiteit ook kan versterken. Alleen kan en durf je dat risico te nemen? Commercieel gezien is er vaak niet het lef om deze grens op te zoeken. Het genereert weliswaar extra exposure, maar is dat de kans om imagoschade op te lopen waard?”
Rob Revet MBM SMP | Merk- en marketingstrateeg FNDMNTL: “Merken groeien niet van standpunten of debat” “Dat cancel culture creativiteit de nek omdraait, lijkt me sterk overdreven. De broccoli-post van Albert Heijn was natuurlijk een vervelende uitglijder, maar niet meer dan dat. Ophef hierover laat vooral ons vak niet onberoerd. Consumenten hebben er geen stronk broccoli minder om gekocht. Dat komt vooral omdat veel marketeers de impact van social media nog altijd overschatten. Consumenten checken niet eerst hun socials voordat ze aanbiedingsfolders doornemen of hun winkelwagen volladen. Veel cancel culture speelt zich daardoor in het luchtledige af en komt even snel op als het weer verdwijnt. Meestal en bij de meeste merken, in ieder geval.
“Daarbij is reclamecreativiteit ook niet hetzelfde als het innemen en always on uitwisselen van standpunten en meningen. Purpose-denkers en merkactivisten vinden misschien van wel, maar merken groeien echt niet van standpunten of debat. Merken groeien door zo veel mogelijk kopers aan te spreken en te zorgen dat zij het merk makkelijk herinneren en herkennen. Maar een handvol merken krijgt dat voor elkaar met het uitdragen en verdedigen van een sociaal of maatschappelijk standpunt. Dat we allemaal de voorbeelden van deze merken kennen, is veelzeggend. Andere merken kunnen beter het standpunt innemen om het merk te koppelen aan veel voorkomende koopmotieven en -situaties.”
Stefan Bothoff | Manager Brand VodafoneZiggo: “Risicomijdende adverteerders nekken creativiteit” “Het is tekenend voor deze tijd, merken die publiekelijk stelling nemen, vaak gestimuleerd door social media. Dit lijkt vooral weggelegd voor merken als Patagonia en Tony’s Chocolonely, die werkelijk zijn ontstaan vanuit een missie. Bij andere merken gebeurt dit nog weinig. Uitzonderingen zijn bijvoorbeeld Nike en Bol.com. Mijn hypothese is dat voor elk merk dat publiekelijk stelling inneemt, 100 merken dat niet hebben aangedurfd. Het initiatief om publiekelijk stelling in te nemen sneuvelt vaak voordat dit het levenslicht ziet, doordat een corporate communicatieafdeling of directie liever geen – in hun ogen – risico neemt. Of ineens is daar bescheidenheid: ‘Wie zijn wij om daarin een mening te ventileren’. No sex, no politics, no religion. Deze conservatieve houding is begrijpelijk. Immers reputatie komt te voet, maar gaat te paard. Ik zou daar echter een ander gezegde tegenover willen zetten: de soep wordt nooit zo heet gegeten als dat die wordt opgediend.
‘Niet cancel culture maar risicomijdende adverteerders nekken creativiteit’
Neem Mark Rutte die begin april aan de schandpaal genageld werd, maar een schamele zes weken later vrijuit ging. Het punt dat ik probeer te maken is dat niet cancel culture maar risicomijdende adverteerders creativiteit nekken. Sta voor de waarden van je merk, neem een risico. Een slippertje blijkt gauw vergeten.”
Mariëlle Krouwel | Directeur Marketing & Communicatie PwC: “Zonder wrijving geen glans” “Maya Angelou zei ooit: ‘You can’t use up creativity. The more you use, the more you have.’ Het fundament van creativiteit is door de jaren heen hetzelfde gebleven: het moet impact maken, begrijpelijk en consistent zijn. Door de tijd uit zich dat anders en zoeken we de grenzen op en soms gaan we eroverheen. Zolang de cancel culture betekent dat we elkaar op constructieve wijze aanspreken op gedrag of denkbeelden, nekt het de creativiteit niet, maar kan het juist het vuur zijn dat nieuwe verbindingen in ons brein legt, waardoor ideeën ontstaan. Ik vind cancel culture overigens wel een onprettige term. Ik voel meer voor ‘second chance culture’ of ‘calling out culture’.
“Daar zit namelijk iets van dialoog in. Cancelen betekent keihard annuleren. Ctrl-alt-del. Maar het moet juist gaan over fouten mogen maken, daarover praten en het samen beter doen. Over schaven en verfijnen. En laten we eerlijk zijn, vaak komt het beste creatieve werk na een paar van dat soort rondes boven. We zeggen dus niet voor niets: zonder wrijving geen glans.”
Dit artikel verscheen eerder op
Manage Cookie Consent
De website nima.nl maakt gebruikt van cookies, ontdek hier welke we gebruiken.
Functioneel
Altijd actief
De technische opslag of toegang is strikt noodzakelijk voor het legitieme doel om het gebruik van een specifieke dienst mogelijk te maken die uitdrukkelijk door de abonnee of gebruiker is gevraagd, of voor het enige doel om de overdracht van communicatie via een elektronisch communicatienetwerk uit te voeren.
Voorkeuren
De technische opslag of toegang is noodzakelijk voor het legitieme doel voorkeuren op te slaan die niet door de abonnee of gebruiker zijn aangevraagd.
Statistieken
De technische opslag of toegang die uitsluitend voor statistische doeleinden wordt gebruikt.De technische opslag of toegang die uitsluitend wordt gebruikt voor anonieme statistische doeleinden. Zonder dagvaarding, vrijwillige naleving door uw Internet Service Provider, of aanvullende gegevens van een derde partij, kan informatie die alleen voor dit doel wordt opgeslagen of opgehaald gewoonlijk niet worden gebruikt om je te identificeren.
Marketing
De technische opslag of toegang is vereist om gebruikersprofielen aan te maken om advertenties te verzenden, of om de gebruiker op een website of op meerdere websites te volgen voor vergelijkbare marketingdoeleinden.
