Among the top challenges that B2B marketers face are building brand awareness, managing customer relations, and making do with limited marketing resources (human and otherwise); 21% B2B marketers also say they have an insufficient audience size on social media.
Using social advocacy could be a powerful way to tackle those challenges.
Fully 70% of B2B buyers use social media for pre-purchase research. Furthermore, social users trust recommendations from friends and family above all other sources, according to Edelman’s Trust Barometer. Therefore, for B2B businesses, developing a strong advocacy system on social media could be a powerful way to build brand and drive sales.
So which of your social media connections are potential advocates, and how do you build an advocacy system around them?
Internal Branding is een relatief nieuw vakgebied waarin mens en merk zich sterken aan een inspirerend merkkompas. Welkom bij NIMA Internal Branding. De community die ontwikkelingen op dit relatief nieuwe vakgebied nauwlettend volgt én promoot.
Our best practices are for free Als dank voor je interesse krijg je het e-book ‘NIMA Internal Branding. Who’s Next?’ van ons cadeau. In ruil daarvoor vragen wij jouw e-mail adres; zo kunnen we je op de hoogte houden van andere activiteiten die wij organiseren rondom het thema Internal Branding. We houden van interactie, dus ja, ook jouw feedback op het e-book is welkom 😉
Who’s Next? Wil je van gedachten wisselen met leden van onze community of zelf een inspirerende Internal Branding casus aandragen, geef het aan. Voor goede verhalen maken we tijd en ruimte!
Omdat Kiev niet de eerste stad is waaraan je denkt om naar toe te gaan en deze kans zich last minute aandiende was het een uitdaging er te komen op het juiste moment. Gelukkig was daar de KLM. Onze nationale trots vliegt namelijk meermalen per dag op Kiev. Op tijd stegen we op in zo’n prachtige, betrouwbare en goed onderhouden lichtblauwe kist. En wat blijkt, volgens Flightstats, KLM vliegt wereldwijd al jaren het meest op tijd. Wat meteen bewezen werd.
Stijlvol
Eigenlijk is alles bij de KLM goed geregeld. Of het nu gaat om Social Media of Customer Service, de KLM APP, of het inchecken. Ook de stijlvolle Holland Herald met mooie foto’s, artikelen en interessante mensen past in het blauwe plaatje. Alles sluit naadloos aan op het archetypische beeld van een avontuurlijk regisseur. Tot in de puntjes geregeld, verwachtingen overtreffen, op een bescheiden en toch stijlvolle manier. Soms eigentijds en verrassend.
Het feit dat KLM niet de nieuwste vliegtuigen heeft maakt voor mij dan ook niet veel meer uit. Ze zijn betrouwbaar en goed onderhouden. Wat mij wel uitmaakt zijn de medewerkers aan boord en dat is nu exact waar ik de draad kwijtraakte.
Op de heenreis stond ons een glimlachend team op te wachten en gedurende de vlucht maakten zij mijn KLM verwachtingen meer dan waar. Soms ietwat brutaal, maar op een goedlachse stijlvolle manier. En, heel belangrijk, ze hadden plezier in het werk zonder de passagiers uit het oog te verliezen. Zelfverzekerd paradeerden ze door de gangpaden ‘Happy to help’. Zo sprak een van de stewardessen met een knipoog tegen de passagier achter mij; ‘Zullen we dat maar niet doen om half tien in de ochtend? Wijn en bier samen lijkt me iets teveel van het goede vind u niet’. Dat werd met een glimlach geaccepteerd.
Not so happy
Vierentwintig uur later vroeg ik mij af of ik een verkeerde vlucht had genomen. De KLM was volledig van gedaante veranderd. Maar kijkend naar de stijlvolle Holland Herald en die blauwe outfits kon ik niet anders dan constateren dat dit toch mijn KLM was. Maar ze was behoorlijk in de war en behoorlijk ‘Not so happy to help’.
Ditmaal was daar namelijk een stel stewardessen die zonder big smile hun passagiers amper te woord stonden. Je zag ze denken ‘wat zijn die passagiers toch altijd lastig’ en ‘o wat is het hard werken hier’. Ze konden het duidelijk ook niet met elkaar vinden en straalden dat uit naar alle passagiers, zo ook naar mij. Een alstublieft of dank u wel kon er niet af. Zonde! Als klap op de vuurpijl werd ik ook nog even klantonvriendelijk op mijn plek gezet nadat ze een niet luisterende viervoetige medepassagier zonder resultaat tot de orde riep. ‘Of ze ervan uit mocht gaan dat ik wel luisterde anders…’
Consistent
Ik ben verwoed in de Holland Herald gaan bladeren om mijn oude, vertrouwde KLM gevoel vast te houden en heb me de hele vlucht koest gehouden om de stewardess niet te ontrieven. En vroeg me meteen af of ik nu, ondanks het feit dat ik bijna weer in rang stijg als Flying Blue member, nog wel met mijn geliefde KLM wil blijven vliegen. Ik geef KLM nog een kans. Want we hebben allemaal wel eens een mindere dag. En dit was ‘m dan van mijn KLM. Waarbij ik wel weer persoonlijk ervaren heb dat 1 ervaring en 1 medewerker een merk kunnen maken of breken. En dat een merk pas een merk blijft als het de waarden consistent waarmaakt in alles wat je doet. En dat de medewerkers dus de belangrijkste schakel zijn.
Misschien moet KLM, nu ze de CAO perikelen achter de rug hebben, toch eens met Internal Branding aan de slag om alle KLM medewerkers te inspireren zich altijd merkwaardig te gedragen, zelf als ze een bad hair day hebben.
* Joost van Gelder is partner bij marketingadviesbureau Business Opener
Tis nog niet zo lang geleden dat ik verliefd werd. Op een tankstation aan de A27 richting Breda. De eerste keer dat ik langsreed zag ik haar naam en haar belofte: ‘Scheiwijk voor fijnproevers’ en ik dacht dat zij dertien in een dozijn was. ‘De zoveelste valse belofte van een groot ouderwets merk dat zichzelf een nieuw jasje had aangemeten’, was mijn gedachte. Maar toch had ze iets waardoor ik aan haar bleef denken. Was het haar kleur, a-typisch zwart? Of was het iets anders? Dus de tweede keer dat ik langsreed waagde ik het erop.
En ik voelde het. Zoals Tony’s, Marqt, Medellin Secret, easyJet en het Alexander Monro Borstkankerziekenhuis. Merken geboren uit de overtuiging dat het anders kan en moet.
Scheiwijk voor fijnproevers hoort in dit rijtje. Ik was verliefd als foodie en als fan van merken die vanuit een heldere overtuiging zijn geboren. Authentiek, onderscheidend en relevant. Geen bullshit-bingo zoals vele traditionele consumentengoederenmerken heden ten dage helaas nog steeds zijn.
Nieuwsgierig als ik ben stapte ik af op Ingrid, de gepassioneerde eigenaresse van 55, en stelde haar de waarom-vraag. ‘Gewoon omdat ik de mensen hier wil bieden wat ik thuis ook eet, drink en waar ik van geniet’.
Dat maakt Ingrid met Scheiwijk in alles waar. Bij binnenkomst wordt je aangekeken EN gegroet door attente medewerkers die bevlogen met producten zijn. Als fan van bijzondere producten en lekker eten viel mijn oog meteen op de Meeuwig-olijfolie, gepresenteerd in flessen en een grote RVS-olijfton. Voor degene die Meeuwig niet kennen: Manfred en zijn vrouw brengen de mooiste kleinschalige olijfoliën naar Nederland en verkopen dit vanuit de Meeuwig-winkel op de Utrechtsestraat in Amsterdam aan toprestaurants en direct aan consumenten. Meeuwig wordt bij Scheiwijk buitengewoon goed verkocht met een prijs boven de € 10,-.
Ook vind je er andere, kleinschalig gemaakte foodproducten aangevuld met de mooiste kookboeken van dit moment en merken die gewoon passen bij Scheiwijk. Bijvoorbeeld Tony’s Chocolonely en binnenkort ongetwijfeld ook Smeris Pindakaas.
Een paar stappen verder loop je tegen de versafdeling aan. Echt vers eten, waar mogelijk met lokale ingrediënten, bereid door frisse en enthousiaste medewerkers. ‘De club sandwich kan ik je aanraden, ECHT lekker!’
Die consistentie trekt Ingrid zelfs door tot de ijscategorie. Ola kom je hier niet tegen. Sinds deze zomer is er zelfgemaakt ijs van pure ingrediënten. Het ijs wordt gemaakt in de winkel met melk en rietsuiker als basis en met blije klanten tot gevolg.
De winkel wijkt niet alleen af op product, ook de gebruikte materialen zijn anders. Het is beton, steigerhout en staal dat de toon zet. Industrieel en toch warm. Weinig communicatie, het product als held van de winkel, passend bij de liefde ervoor.
En dan het afrekenen. Sigaretten uit zicht, verstopt onder de kassa, zonder enige vorm van communicatie. Ik vroeg of ze die überhaupt verkocht. ‘Nagenoeg niet, dus ze gaan er op termijn helemaal uit. Thuis roken we ook niet en daarbij is het slecht voor je’, was haar antwoord. Wel staat achter de kassa een grote espressomachine met verse bonenkoffie die ze daar met liefde voor je zetten.
Consistentie dus. In alles. Goed gekozen waarden en een heldere overtuiging toepassen in alles wat je doet, maakt dat je iedere dag weer de verwachting waarmaakt van klanten en minstens net zo belangrijk de medewerkers. Daar wordt iedereen blij van en dat wordt doorverteld.
Anders is niet altijd beter, hier wel. En daarom ben ik verliefd. Op tankstation Scheiwijk voor fijnproevers. Met mijn vaste verkering Shell heb ik het uitgemaakt, want dat was een verstandsrelatie geworden.
Joost van Gelder is partner bij Business Openers, Positionering | Internal Branding | Business Strategy joost.vangelder@businessopeners.nl
Internal branding zorgt voor uniform handelen bij alle medewerkers, dus het verbetert je organisatie. Eens of oneens? Dit en meer stellingen werden onlangs geponeerd tijdens drie lunchwebinars ter gelegenheid van het tienjarige bestaan van de NIMA Internal Branding Community.
Luuk Ros, contentmanager NIMA, ging in gesprek met drie experts die hun kijk op de verbinding tussen werk, merk en mens deelden met een kleine 200 belangstellenden die de webinars live volgden. Hoewel de thematiek bij de gesprekspartners Guy van Liemt, Jan van Bodegom en Marnix Geus totaal verschilde, hebben ze één ding met elkaar gemeen: de overtuiging dat de mens het merk maakt. En dat je hier als organisatie niet alleen op kunt, maar ook moet willen sturen.
Guy van Liemt RM Guy van Liemt is onder meer executive director van het Erasmus Happiness Economics Research Organization (EHERO). Daarnaast kennen we hem als juryvoorzitter van de categorie Internal Branding Company of the Year 2015 bij de Dutch Marketing Awards.
Van Liemt constateert een toenemende belangstelling voor het vakgebied omdat het aantoonbaar werkt. Naast de finalisten Coolblue, Korps Mariniers en Jumbo Supermarkten, leeft internal branding bij veel meer bedrijven. Sommige medewerkers zijn zich er niet eens van bewust dat wat zij doen een naam heeft. Voor het uiteindelijke effect maakt dat geen verschil, getuige het Korps Mariniers dat door derden werd genomineerd.
Waarvoor kom ik elke dag mijn bed uit?
Zeg je Guy van Liemt, dan zeg je purpose. De purpose van EHERO is bijvoorbeeld: bijdragen aan een groter geluk voor een groter aantal mensen. Omdat de termen missie en visie platgeslagen zijn en tot verwarring leiden, gebruikt hij de term purpose om duidelijk te maken hoe belangrijk het is om als merk, als organisatie en als individu vast te stellen: waarvoor kom ik elke dag mijn bed uit? De effecten van die purpose in life zijn de moeite van het onderzoeken waard, juist in een economische context.
Jan van Bodegom
Chirurg-ondernemer en inmiddels consultant bij Business Openers, Jan van Bodegom, is er van overtuigd dat een goede merkpositionering en internal branding het verschil gaan maken in de zorg. Hij zette zich in marketingland op de kaart met het oprichten van het Alexander Monro Borstkankerziekenhuis. De ex-finalist van de Internal Branding Jaarprijs 2014 vertelt bevlogen over merkdenken in de zorg.
De ‘vies-van-reclame’ zorgsector
Uitgangspunt is wat Van Bodegom betreft de patiënt. Het klinkt als een open deur, maar dat is het binnen de ‘vies-van-reclame’ zorgsector zeker niet. Zijn ziekenhuis, waarvan hij inmiddels de leiding heeft overgedragen aan een opvolger, blinkt uit in patiëntvriendelijkheid. De kwaliteit van medisch specialistische zorg staat buiten kijf, want, zo vindt Van Bodegom, dat is randvoorwaardelijk en geen unieke eigenschap. Drie jaar lang tijd piekte het ziekenhuis in klantbeoordelingen met een gemiddelde 9.5 en kreeg het van de belangrijkste zorgverzekeraar eindelijk de voorkeurspositie die het verdient in de regio Utrecht.
Gebruik een merkmeetlat
De kracht van zijn concept zit in de positionering én de executie. Medewerkers van dit ziekenhuis werken vanuit de kernwaarden: hoogwaardig, slagkrachtig, duidelijk, attent, bevlogen. 80 procent van de medewerkers kent de kernwaarden en past deze actief toe in hun dagelijkse handelen. Cruciaal daarbij: het werken met een merkmeetlat. Als je je kernwaarden niet concreet maakt in gedrag, blijft er ruimte voor meerdere interpretaties. Zorg ervoor dat je helder bent over wat je verwacht, creëer consensus en zorg dat iedereen ermee aan de slag gaat. Als je je persoonlijk niet kunt identificeren met de belangrijkste waarden en het normgedrag van de organisatie, dan zoek je een andere job. Alleen door zo te werken, kun je excelleren in je markt.
Marnix Geus
Marnix Geus is medeoprichter en eigenaar van HPB Companies, een verzameling creatieve bureaus waar Het PR Bureau, PR Stunt, Blyde, MAAK en ViaHenri onder vallen. Een geboren people manager die vooral bekend staat als motivator en inspirator.
Loslaten van controle
Zonder daar de term internal branding voor te gebruiken, is Geus groot voorstander van het plaatsen van de mens vóór de handel. Zijn boek ‘Mensenhandel, de Bevrijding van de Loonslaven’ komt dan ook niet uit de lucht vallen. Hij pleit voor een grote zelfstandigheid en zeggenschap van medewerkers binnen het bedrijf. Omdat het écht niet van deze tijd is om anderszins te ondernemen. Interessant is de visie van Geus op het loslaten van controle. Dit vergt veel vertrouwen. Vertrouwen dat traditiegetrouw nogal eens ontbreekt bij het management.
Toch zijn er manieren waarop je daaraan kunt werken. Bijvoorbeeld door de mixed monday te lanceren als variatie op casual friday. Lunch op maandagen eens met anderen dan je vaste collega’s. Of terugkerende wandelingen, waarbij de baas aan willekeurige medewerkers de vraag stelt: ‘Waar moeten we mee starten, wat moeten we stoppen en wat moeten we absoluut continueren?’ Dit levert nieuwe inzichten op en geeft uit alle geledingen input aan de koers die je uitstippelt.
5 tips voor een geslaagde start met internal branding
Start meteen, hoe eerder je het merk centraal stelt hoe beter
Definieer een purpose, een BHAG (‘Big Hairy Audacious Goal’, zie het webinar met Geus) of overtuiging en maak die aantrekkelijk
Sluit aan op wie je echt bent
Wees concreet, gebruik een meetlat voor normgedrag
Zorg voor draagvlak in je teams en leer werken vanuit het merk.
*Sabine van Roon-Orgelist SMP SCP is zelfstandig communicatieadviseur, copywriter, corporate blogger en schrijfcoach. Sinds 2014 maakt zij deel uit van het NIMA Internal Branding bestuur
Deze blogpost verscheen eerder op marketingonline.nl.
Het Korps Mariniers eindigde dit jaar in de top 3 van beste internal branding bedrijven in Nederland. Deze militaire organisatie, waar veel mariniers zich letterlijk mee vereenzelvigen, gelooft dat je niks kan forceren als het om merkcultuur gaat. ‘Het moet van onderaf ontstaan,’ zegt de commandant van het Korps Mariniers, brigade-generaal der mariniers Frank van Sprang.
In de zoektocht naar het eigen DNA ontdekte het Korps Mariniers dat een merk zijn fundament vindt in het eigen karakter, de talenten, de historie. Daar ligt de basis voor waardecreatie. Wat kunnen merken leren van deze ogenschijnlijk vreemde eend in de bijt als het gaat om marketing?
Sterke merken beginnen van binnenuit Generaal Frank van Sprang vertelt: ‘Toen wij drie jaar geleden gingen nadenken over ons verhaal naar buiten kwamen we vanzelf de korpsgeest uit. Natuurlijk voelden we wel aan dat wij als mariniers op een bijzondere manier met elkaar verbonden zijn, maar we hadden nog nooit geprobeerd die korpsgeest onder woorden te brengen. We waren helemaal niet bezig met onze bedrijfscultuur. Eigenlijk spraken we in het verleden naar buiten vooral over het operationele werk, het wat. Maar daar zit ons onderscheid helemaal niet. Dat zit in de manier waarop wij zaken aanpakken: het hoe.’
‘Wij mariniers houden van chaos’
Mariniers-DNA
Dat hoe hebben de mariniers in drie woorden weten te vangen: verbondenheid, kracht en toewijding. Dat zijn de DNA-bouwstenen van de korpsgeest. ‘Wij mariniers houden van chaos,’ zegt Van Sprang. Daar gedijen we het beste bij. Je zou het misschien niet verwachten, maar we zijn enigszins anarchistisch van aard. We gaan met elkaar in discussie. Reageren fel op elkaar. Als we een plan maken, heeft iedereen het hoogste woord. Maar als de koers eenmaal is uitgezet, doet iedereen wat er van hem verwacht wordt.’
‘We wisselen makkelijk van rol’, gaat Van Sprang verder. ‘Dat zie je ook tijdens missies. Dan moet je snel kunnen switchen tussen verschillende geweldsspectra. Het ene moment ben je krijger en op een volgend moment ben je orde aan het handhaven. Wat er ook om ons heen gebeurt, we blijven stabiel. Die mentale weerbaarheid maakt ons tot wie we zijn. Na veel eigen ervaringen kon ik plaatsen wat de waarde daarvan is,’ zegt hij.
Waar de kernwaarden in veel organisaties in de praktijk nauwelijks geleefd worden, is er geen marinier die de korpswaarden niet kent en omarmt. ‘Op de grens van leven en dood is een sterk ontwikkelde korpsgeest van levensbelang’, vertelt Van Sprang. ‘Het vergroot de kans op overleving op het slagveld. En op het succesvol volbrengen van een missie.’ Er zijn zelfs mariniers die de korpswaarden op hun arm hebben laten tatoeëren. Ze vereenzelvigen zich er letterlijk mee.
Bottom-up Het succes van de korpswaarden valt voor een belangrijk deel te verklaren uit het feit dat ze niet top down zijn opgelegd. Twee officieren zijn, vanuit de behoefte om duidelijk te verwoorden wat hen succesvol maakt, begonnen met de zoektocht naar het korps-DNA.
Met steun van de Korpsleiding werd vervolgens een projectgroep samengesteld, waarvan de leden een afspiegeling vormden van alle geledingen uit het Korps Mariniers. Na een zoektocht waarbij de hele organisatie werd betrokken, kwam de projectgroep met een duidelijk antwoord op de vraag wat een marinier is en waar hij voor staat.
Living the brand Na het vinden van de identiteit is de organisatie de intern beleefde waarden, cultuur en betrokkenheid steeds bewuster gaan regisseren. Waar de korpswaarden in eerste instantie bedoeld waren voor de mariniers zelf, worden ze inmiddels gebruikt in vrijwel alle in- en externe communicatie. Op kleding, in kazernes, in e-mails. Er is zelfs een logo ontworpen met de drie kernwaarden. Veel mariniers gebruiken dit in hun persoonlijke socialemediakanalen.
Ook worden de waarden als kapstok gebruikt in de mariniersopleiding. Vanaf dag één wordt het karakter van de marinier gevormd volgens de korpswaarden. Het leerplan is er volledig omheen vormgegeven. Bij het einddiner ter afsluiting van het korporaals- en luitenantsexamen houden cursisten een speech waarin ze in eigen woorden vertellen wat de korpswaarden voor hen betekenen.
Ook evenementen en bijeenkomsten worden bijna zonder uitzondering opgehangen aan de korpswaarden. En ook oud-mariniers omarmen ze. Er zijn naar eigen zeggen maar weinig organisaties waarmee oud-werknemers zich zo identificeren als met het Korps Mariniers. Elke oud-marinier heeft dan ook als motto: eens marinier, altijd marinier.
Waarom werkt het? Waarom zijn mariniers ondanks hun onderlinge verschillen één met elkaar? Waarom slaagt deze organisatie er wel in het hart en de ziel van zijn medewerkers te raken? Wat is het geheim van het Korps Mariniers? Het antwoord is: vertrouwen.
Hier durft de leiding te vertrouwen op de kwaliteiten van zijn mensen. Hier zijn er leiders die in je geloven. Hier krijg je ruimte om te worden wie je kunt zijn. Hier sta je ergens voor, ook als jonge officier.
De bezieling is voelbaar als Van Sprang spreekt over zijn beginjaren als officier. Over de verantwoordelijkheid die hij op jonge leeftijd kreeg van zijn korpscommandant. Over de hechte samenwerking met zijn collega-mariniers. Over de levenslessen die hij heeft geleerd. Over de vriendschappen die hij heeft opgedaan.
Bij het Korps Mariniers voel je je onderdeel van iets groters. Hier wil je bij horen. Hier voel je dat de leiding er voor je is. Daarom zijn mensen bereid om met gevaar voor eigen lijf en leden offers te brengen om het gezamenlijke doel te bereiken. Daarin zit de kracht van het Korps Mariniers.
8 tips van de generaal voor ondernemingen Het belangrijkste dat we kunnen leren van het Korps Mariniers als het gaat om het vinden en verankeren van de merkidentiteit:
Ontwikkel je merkidentiteit bottom up en niet top down.
Betrek alle werknemers bij de ontwikkeling van je merk.
Realiseer je dat een merk vertelt wie je bent. Niet wie of wat je wilt zijn.
Een merk kan je niet bedenken. Het moet verwoorden wie je altijd al was.
Beschouw het ontwikkelen van een merk als een bewustwordingsproces.
Trek het ontwikkelde merk consequent door in alle facetten van je bedrijf.
Herhaal en visualiseer.
En misschien wel de moeilijkste: durf te vertrouwen op je mensen.
Deze blogpost verscheen eerder op marketingonline.
Het bedrijf dat volgens de landelijke OV-klantenbarometer het beste grootstedelijke OV-bedrijf van Nederland is, gelooft dat niet langer technische innovaties, maar mensen het verschil maken in het openbaar vervoer.
‘We kijken naar wat onze reiziger echt belangrijk vindt. Denk bijvoorbeeld aan nieuwe comfortabele voertuigen en het krijgen van actuele reisinformatie’, zegt Joop Bakker, directeur exploitatie.
‘Behalve het aanbieden van een goed product zijn servicegerichte medewerkers cruciaal. Zij maken het verschil, elke dag opnieuw.’
Laat als directie zien dat het je menens is Als je wilt dat medewerkers je servicebelofte serieus nemen, zul je als directie de daad bij het woord moeten voegen. RET stelde een fulltime projectleider servicegerichtheid aan, Lesly Broekaart.
Hij zorgt dat servicegerichtheid continu aandacht krijgt en dat initiatieven op dit gebied worden ontwikkeld. Met een praktische aanpak en oog voor mensen werkt hij samen met zijn collega’s aan een cultuur waarin er aandacht is voor elkaar en voor de klant.
Nogal een uitdaging in een bedrijf waarin de focus van oorsprong ligt op voertuigen, dienstregelingen en aansluitingen. ‘Mensen die zich gehoord voelen en meebouwen aan het merk dat je voor de klant wilt zijn, stralen dat naar buiten uit’, zegt Broekaart.
Naar elkaar luisteren, zo blijkt uit zijn verhaal, is het startpunt van een succesvol internal branding programma.
Belemmeringen opruimen Wie in een bedrijf waar mensen al jarenlang hun eigen ding doen reizigersbeleving tot belangrijkste speerpunt maakt, kan niet op onverdeeld enthousiasme rekenen.
Sterker nog, veel medewerkers dachten: ‘Dat waait wel weer over’, zegt Joop Bakker.
‘In gesprek met onze medewerkers, ontdekten we welke belemmerende factoren een positieve uitrol van onze servicebelofte in de weg stonden. Het structureel wegnemen van ergernissen op de werkvloer was een belangrijk startpunt. Hierdoor werd duidelijk dat we onze medewerkers zeer serieus nemen en ontstond er weer ruimte voor volgende stappen.’
Leg de verantwoordelijkheid op gelijk niveau ‘Ik geloof vooral in het stimuleren van gesprekken tussen medewerkers onderling’, zegt Broekaart. ‘Je haalt niet het beste uit mensen door als baas te vertellen hoe het moet.’
Daarom leidde het bedrijf ervaren medewerkers die altijd al extra aandacht hadden voor de reiziger op tot klantbelevingscoach. Zij coachen nu hun collega’s op servicegerichtheid.
‘Dat maakt je in eerste instantie niet heel populair’, zegt Broekaart, ‘maar inmiddels is dat veranderd.
Het coachen wordt steeds meer onderdeel van het reguliere werk. En collega’s kunnen het waarderen als de klantbelevingscoach bij hen op bezoek komt.’
Complimentencultuur ‘Ook wilden we de aandacht verleggen. Van wat anders moet naar wat wel goed gaat. Onze klantbelevingscoaches richten zich daarom vooral op het geven van complimenten.’
En ook de leidinggevenden veranderen. Zij hielden zich in het verleden vooral bezig met probleemgevallen. ‘Niet helemaal terecht’, zegt Broekaart, ‘want een groot deel van de medewerkers levert elke dag een prima prestatie en ook zij verdienen aandacht van hun leidinggevende.’
‘Het werkt effectiever om je te richten op plaatsen waar wel beweging mogelijk is en het is nog leuker ook. Daarom gaan we binnenkort starten met het visualiseren van complimenten die bij de klantenservice binnenkomen’, zegt Broekaart.
‘De beelden die daaruit voortkomen, hangen we op verschillende plekken binnen de RET op. Als dank aan de collega’s en als inspiratie voor de anderen.’
Een half jaar na het winnen van de Jaarprijs Met het programma dat Lesly Broekaart leidde, won RET de Internal Branding Jaarprijs 2014, voorganger van de Internal Branding Company of the Year. Hoe houdt hij de energie van toen vast? De grootste uitdaging zit hem volgens Broekaart in het continu met elkaar in gesprek blijven, verwachtingen naar elkaar helder maken.
Elkaar tips durven geven. Zonder te vervallen in negativiteit. ‘Dit jaar gaan we met behulp van spel- en competitie-elementen elke maand een ander thema centraal stellen. We vragen onze collega’s foto’s uit het dagelijks werk te uploaden die het thema van die maand volgens hen exact weergeven. Op die foto’s kan gestemd worden, waardoor er straks op elk thema een winnaar uit de bus komt. Zo houden we het gesprek over servicegerichtheid gaande.’
Meer wegen die naar Rome leiden Vooral het realistische karakter van de gekozen aanpak binnen RET sprak de jury van de Internal Branding Jaarprijs 2014 aan.
De stapsgewijze benadering, het doorbreken van ingesleten patronen, de aandacht voor medewerkers, het zoeken naar plekken waar beweging mogelijk is, kijken naar wat energie geeft, jezelf stap voor stap opnieuw durven uitvinden. Het is zomaar een greep uit de mooie manieren waarop je je merk met klant en medewerker kunt verbinden.
Heel benieuwd ben ik naar de inzendingen voor de Internal Branding Company of the Year, die dit jaar deel uitmaakt van de Dutch Marketing Awards. Want één ding is in dit veelzijdige vakgebied zeker: er zijn meer wegen die naar Rome leiden.
Internal branding bij een bibliotheek die moest bezuinigen.
Tekst: Sabine van Roon-Orgelist SMP*
Voor mij is een bibliotheek een ‘gebouw met boeken’. Niet ‘t eerste waar je aan denkt bij branding en interne merkbeleving.
Toch is de noodzaak van een scherpe klantfocus en medewerker betrokkenheid ook voor de bieb aan de orde van de dag.
In Eindhoven kunnen ze er over meepraten. Zij transformeerden in twee jaar tijd naar de helft in omvang, een grotere zichtbaarheid in de stad en een verdubbeling van hun trots.
Zonder een bezield ‘merk’ als leidend instrument waren ze, naar eigen zeggen, niet zo ver gekomen.
Met de helft verder Bibliotheek Eindhoven kreeg opdracht om 50 procent te bezuinigen. De bibliotheek had te veel gehuurde meters voor de subsidie die zij kreeg, systemen waren niet op orde, verhoudingen met partners waren niet goed en rekeningen bleven te lang liggen.
Er lag een plan, met paragrafen over targets, timelines, bemensing. Een plan dat wél vertelde hoe de organisatie moest inkrimpen, maar voorbijging aan de bezieling die nodig is om samen verder te kunnen.
Directeur Albert Kivits koos een andere route.
Reason why? Onder leiding van communicatieverantwoordelijke Cilia Groothuis en merkstrateeg Joris van der Waart herontdekte de bibliotheek haar ‘reason why’.
In sessies met gemixte groepen werd gevraagd waarom mensen zich ooit aangetrokken voelden tot hun organisatie. Wat maakte je trots, wat was je drive? Maar ook: waar zit de pijn en waar wil je heen?
Cilia Groothuis: ‘Uit de gesprekken kwam vooral naar voren dat mensen graag een ander helpen zichzelf te ontwikkelen. Het plezier dat daarmee gepaard gaat, is een grote gemeenschappelijke deler binnen onze organisatiecultuur.
‘Wanneer we dit aanhouden tegen de kansen en bedreigingen in ons werkgebied, zien we een belangrijke rol voor ons weggelegd bij talentontwikkeling in “world’s smartest region” Eindhoven. Lezen – en in bredere zin mediawijsheid – brengt kennis, stimuleert het denken, de creativiteit en de verbeeldingskracht.
‘Ervoor zorgen dat kennis voor iedereen toegankelijk is en blijft, draagt bij aan het creëren van kansen voor iedereen en is het vertrekpunt van een innovatieve regio.’
Identiteitsbewijs en videomanifest De bibliotheek tekende deze gedeelde droom en ambitie op in ‘Ons identiteitsbewijs, Kompas voor de toekomst’ voor intern gebruik. In het videomanifest voor externe relaties vertellen medewerkers vervolgens zelf wat zij doen voor wie, en vooral: waarom zij dat doen.
Groothuis: ‘Het proces dat wij doorliepen om tot onze kern te komen was van wezenlijk belang voor het creëren van draagvlak voor de reorganisatie.
‘Maar het bracht ons veel meer; we zijn mentaal klaar om talentontwikkeling in de versnelling te zetten.’
Parallel schakelen In de tussentijd werd het pand verkocht, de helft aan metrages ervan teruggehuurd, flexplekken in een open ruimte gerealiseerd, de voorraad opgeschoond van 170.000 naar 70.000 titels, het aantal fte’s gehalveerd tot 44 en een netwerk van 200 vrijwilligers opgebouwd.
En passant werden 9 wijkvestigingen gesloten, 70 bibliotheken op scholen geïntroduceerd en goede relaties met belangrijke partners opnieuw aangehaald.
‘Het moest allemaal gebeuren natuurlijk om een gezonde basis te leggen’, zegt Albert Kivits, ‘maar in de kern is het niet waarmee we ‘t verschil maken.’
Van belofte naar bewijs Dat de bibliotheek talentontwikkeling voor iedereen bereikbaar maakt, is een mooi statement, maar hoe laat je dat blijken?
Groothuis: ‘Extern creëren we voor alle leeftijden logische touchpoints om te leren lezen, je verder te ontwikkelen, nieuwsgierig te worden naar nieuwe media. De consultatiebureaus, het onderwijs, maar ook de verzorgingsflats en zelfs bij mensen aan huis; je vindt ons overal.
‘Intern werken we met ontwikkelprogramma’s voor medewerkers en vrijwilligers. Vanuit de vraag “wat doe je graag, wat kun je bijdragen aan onze missie en wat wil je bereiken’ faciliteren we de ontwikkeling van ieders talent”.’
Bereik anno 2015 Groothuis: ‘Wil je een serieuze speler zijn op het gebied van talentontwikkeling, dan zul je je kennis volgens de maatstaven van vandaag moeten overbrengen.
‘We hebben nu het Digitaal Café, waar je laagdrempelig vragen kunt stellen, bijvoorbeeld over e-books. We werken met green screens voor scholen, zodat jonge kinderen leren hoe ze zelf met tekeningen een verhaal kunnen maken die als achtergrond in hun film fungeert.
‘En we gaan werken met beacons, want hoe fijn is het als je bij binnenkomst meteen gewezen wordt op je favoriete genre.’
Verdieping in de verandering Van september tot maart werkte de organisatie aan de vaststelling van haar identiteit en externe merkbelofte. Iedereen was enthousiast bij de presentatie ervan en trots op de meer dan 2.000 views op het videomanifest. ‘
Maar voor echte verandering van binnen uit, moeten we diepere lagen bereiken’, zegt Groothuis. ‘Ons kompas is geweldig, maar zeker niet vrijblijvend.
‘Wat betekent “gastvrijheid” voor jou in je dagelijkse werk? Wat versta je onder gastvrij gedrag en wanneer sla je daarin door? Op afdelingsniveau maken we concrete afspraken over houding en gedrag.
‘De komende maanden houden we opfrisbijeenkomsten en spiegelsessies. Aan cultuur moet je blijven werken.’
Wat anderen van Bibliotheek Eindhoven kunnen leren
1. Betrek al je stakeholders, geen enkele uitgezonderd. En zorg voor afwisselende samenstellingen.
2. Heeft de organisatie een verleden? Geef dan ruimte aan de pijn die daarin ontstaan is. Zorg dat mensen gehoord zijn, voor je de vernieuwing inluidt.
3. Zoek de diepere lagen op, verbindt op menselijk niveau in plaats van bedrijfsniveau. Zorg dat je mensen in hun hart raakt, daar zit de sleutel naar verandering van binnen uit.
4. Tip voor het management: zorg dat het verhaal dat je verkondigt van jezelf is. Maak het persoonlijk.
5. En last but not least, blijf je begeven onder de mensen voor wie je het doet. Luister en blijf praktisch. De uiteindelijke gebruiker koopt helemaal niets voor beleidsnota’s waar in de praktijk geen donder van terechtkomt.
Dit blog is een eerste in een serie over internal branding door bestuursleden van NIMA Internal Branding
*Sabine van Roon-Orgelist is zelfstandig communicatieadviseur en copywriter en maakt sinds 2014 deel uit van het NIMA Internal Branding-bestuur
Deze blogpost verscheen eerder op marketingonline.nl.
Hoe een gedurfd doel kan leiden tot bevlogen medewerkers, loyale klanten en een verdubbeling van omzet.
Tekst: Barbara Hameleers
De tijd dat merken en marketing gingen over de producten en diensten die organisaties verkopen, is voorgoed voorbij. Merken houden zich bezig met de grote vragen in het leven en de uitdagingen waar we als maatschappij voor staan. Om als merk te kunnen overleven, moet je een hoger doel hebben en je principes als uitgangspunt gebruiken bij alles wat je doet. Juist merken die zelf geïnspireerd zijn, vormen een bron van inspiratie voor hun medewerkers, klanten en de wereld om hen heen. Een enkeling voorzag de shift waar we nu voor staan al jaren geleden.
Inzicht dat het anders moet
In 1994 krijgt Ray Anderson, oprichter en CEO van tapijttegelfabrikant Interface een briefje op zijn bureau van een medewerker dat de manier waarop hij zijn bedrijf runt op z’n kop zal zetten. Op het briefje staat: ‘Sommige klanten willen weten wat Interface voor het milieu doet. Wat moeten we daarop antwoorden?’. Hoewel het bedrijf voldoet aan alle milieuregels, realiseert Anderson zich dat hij daar niet mee kan aankomen. Dat dat geen visie is.
Op zoek naar inspiratie krijgt Anderson het boek The Ecology of Commerce in handen dat vertelt hoe economie en ecologie samen kunnen gaan. Het boek verandert Andersons kijk op het bedrijfsleven. Hij realiseert zich dat er iets fundamenteel mis is met de traditionele manier van zakendoen met zijn take-make-waste mentaliteit. Hij ziet in dat we de draagkracht van de aarde met ons huidige systeem overschrijden. Dat we grondstoffen sneller verbruiken dan de aarde ze kan aanvullen. Dat vuilnisbelten vol liggen met materiaal dat we kunnen hergebruiken. En dat als we doorgaan op de huidige koers we onze planeet in groot gevaar brengen.
Gedurfd doel
Anderson houdt zichzelf persoonlijk verantwoordelijk voor de puinhoop die we er met z’n allen van maken. Hij voorziet dat de vervuiling die hij met zijn aardolie- en energieverslindende bedrijf veroorzaakt op een dag illegaal zal zijn. Dat mensen zoals hij in de toekomst de gevangenis zullen indraaien voor hun misdaden tegen de natuur. Hij besluit zijn bedrijfsvoering radicaal om te gooien en in harmonie met de natuur te gaan werken. Een opmerkelijke beslissing in een tijd waarin financiële en ecologische duurzaamheid als tegengestelde doelen worden gezien. Hij zet zijn besluit kracht bij met de introductie van Mission Zero: de missie om in 2020 het eerste bedrijf ter wereld te zijn met een ecologische voetafdruk van nul en waar mogelijk zelfs een herstellende bijdrage te leveren aan milieu en maatschappij. Met recht een Big Hairy Audacious Goal (BHAG).
Weerstand
De nieuwe koers leidt aanvankelijk tot ongeloof en kritiek. Gingen ze zich nu bezighouden met milieubescherming? Iedereen wist toch dat het onmogelijk was om tapijttegels te maken zonder afval te produceren? Waarom zou je tijd en geld verspillen aan geitenwollen sokkengedoe? Toch was Anderson ervan overtuigd dat Mission Zero op de lange termijn de enige manier was om te overleven. Sterker nog, hij geloofde dat alleen bedrijven invloedrijk en vermogend genoeg zijn om de omslag te maken van een systeem van uitputting en overconsumptie naar een evenwichtig systeem dat in harmonie werkt met de natuur.
Duurzaam DNA
Ondanks de aanvankelijke weerstand is Mission Zero nu, 20 jaar later, doorgedrongen in alle haarvaten van de organisatie. Iedere medewerker kan vertellen waar de organisatie voor staat. Iedere medeweker draagt de missie. Iedere medewerker is ambassadeur. Medewerkers spelen dan ook een cruciale rol in het realiseren van het gezamenlijke doel.
‘Met het internal branding programma FastForward to 2020 daagt de organisatie zijn medewerkers uit om continu nieuwe ideeën te bedenken en uit te proberen’ vertelt Geanne van Arkel, hoofd sustainable development bij Interface. ‘Het programma stimuleert medewerkers om op hun eigen manier een bijdrage te leveren aan de duurzaamheidsmissie en zet mensen tegelijkertijd in hun kracht door ze de vrijheid te geven om zelf te ontdekken waar hun focus ligt in het dagelijks werk’.
De drive om te blijven vernieuwen en jezelf steeds opnieuw uit te vinden, hangt voelbaar in de lucht in het Europese hoofdkantoor in Scherpenzeel. Je doet de mensen die hier werken tekort als je ze betrokken zou noemen. Hier werken bevlogen mensen.
Model voor de toekomst
Interface beperkt zich niet tot het inspireren van eigen medewerkers. Het bedrijf wil ook een voorbeeld zijn voor investeerders, leveranciers, klanten en zelfs andere bedrijven, want alleen samen bereik je radicale innovatie. Het bedrijf zoekt ook naar samenwerking buiten de keten. ‘Wat afval is voor de een kan een grondstof zijn voor de ander’, zegt Van Arkel.
Een van de meest inspirerende samenwerkingsverbanden van Interface is Net-Works, een programma waarin het samenwerkt met vissers op de Filipijnen en in Kameroen. Interface laat de vissers in kustgebieden rondzwervende visnetten inzamelen, waardoor zij grondstofleverancier worden voor Interface tapijttegels. De netten bevatten namelijk de juiste polyamides die nodig zijn voor tapijtgaren. De vissers herstellen zo hun leefomgeving en krijgen tegelijkertijd extra inkomsten en een beter bestaan.
‘We zien Net-Works als hét model voor de toekomst’, zegt Van Arkel. ‘We verkleinen er niet alleen onze negatieve impact op het milieu mee, we leveren er ook een herstellende bijdrage mee aan de maatschappij.
Wat het oplevert
Het verhaal van Interface bewijst dat een duidelijke stip aan de horizon aanzet tot stappen die anderen niet nemen. Een BHAG, zoals die van Interface, mobiliseert de energie die nodig is om tot grote daden te komen. Ons ambitieuze doel heeft ons hier gebracht,’ zegt Van Arkel. ‘Een hoger doel in combinatie met de tijdsdruk die we onszelf opleggen, geeft power’.
Door traditionele inzichten aan hun laars te lappen is het Interface gelukt om 80 miljoen kilo aan tapijtafval te besparen en de snijresten in fabrieken met 78% te verlagen. Inmiddels is 50% van de grondstoffen die het bedrijf gebruikt gerecycled of biabased. Materiaal dat vroeger als aval naar de vuilnisbelt ging, wordt nu gebruikt als basismateriaal voor nieuwe tapijttegels. Hierdoor zijn de kosten gedaald, de winsten gestegen en de producten beter dan ooit.
Dankzij de duurzaamheidsstrategie staat Interface bovenaan in de lijst van meest duurzame bedrijven wereldwijd. Het bedrijf wint de ene na de andere prestigieuze duurzaamheidsprijs, maar het meest trots is Van Arkel persoonlijk op de Social Enterprise Transformation Award die het bedrijf in 2014 ontving. De gekozen strategie heeft het bedrijf meer zichtbaarheid, goodwill en klanten opgeleverd dan met welke marketingcampagne ook bereikt had kunnen worden. Met een omzet van 932 miljoen dollar en een marktaandeel van 25% is Interface wereldmarktleider in de markt voor flexibele vloerbedekking.
Het bedrijf stond twee keer in Fortune’s lijst van 100 beste bedrijven om voor te werken. Mensen die binnenkomen, blijven gemiddeld 13 jaar. En als ze weggaan komen ze vaak weer terug, omdat je bij Interface meer doet dan alleen vloerbedekking maken. Wie hier werkt, helpt mee om geschiedenis te schrijven.
Barbara Hameleers is zelfstandig merk- en social strateeg en en maakt sinds 2014 deel uit van het NIMA Internal Branding-bestuur
Deze blogpost verscheen eerder op marketingonline.nl.
Manage Cookie Consent
De website nima.nl maakt gebruikt van cookies, ontdek hier welke we gebruiken.
Functioneel
Altijd actief
De technische opslag of toegang is strikt noodzakelijk voor het legitieme doel om het gebruik van een specifieke dienst mogelijk te maken die uitdrukkelijk door de abonnee of gebruiker is gevraagd, of voor het enige doel om de overdracht van communicatie via een elektronisch communicatienetwerk uit te voeren.
Voorkeuren
De technische opslag of toegang is noodzakelijk voor het legitieme doel voorkeuren op te slaan die niet door de abonnee of gebruiker zijn aangevraagd.
Statistieken
De technische opslag of toegang die uitsluitend voor statistische doeleinden wordt gebruikt.De technische opslag of toegang die uitsluitend wordt gebruikt voor anonieme statistische doeleinden. Zonder dagvaarding, vrijwillige naleving door uw Internet Service Provider, of aanvullende gegevens van een derde partij, kan informatie die alleen voor dit doel wordt opgeslagen of opgehaald gewoonlijk niet worden gebruikt om je te identificeren.
Marketing
De technische opslag of toegang is vereist om gebruikersprofielen aan te maken om advertenties te verzenden, of om de gebruiker op een website of op meerdere websites te volgen voor vergelijkbare marketingdoeleinden.
